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▒ 목차 ▒
1. 변화경영 전의 전우방제 시절
2. 변화경영을 추진하는 세스코의 과감한 변신
3. 과감한 변신을 광고와 PR로 알리자
4. 세스코의 성공요인
5. ㈜세스코의 향후 전망
세상은 끊임없이 변한다. 자연 생태계도 변하지만 기업도 변하고 사람도 변한다. 혼자 시작한 조그만 사업은 어느새 점차 커지면서 직원 수가 10명, 30명, 50명으로 늘어난다. 하지만 이렇게 잘 나가던 기업이 어느 시점이 되면 매출이 더 늘어나지도 않고 오히려 줄어들기도 한다. 회사 외부 상황이 좋아도 이 회사만 정체되는 것이다. 왜 그러는 것일까.
회사 규모가 작을 때에는 사장이 나름대로의 사업의욕과 철학과 그리고 소규모 관리력을 가지고 회사를 꾸려나간다. 하지만 회사가 50명, 100명이 되면 어떤 한 개인의 주도와 지시만으로는 회사가 운영되지 않는다. 조직적인 시스템이 필요하게 된다. 그런데 많은 기업들이 제대로 된 시스템이 제대로 준비되지 않거나, 준비가 되더라도 운영상의 문제 때문에 회사가 변혁되는 과정에 좌초되는 경우도 있다. 새로운 시스템의 도입은 기존 직원들의 반발을 초래할 수 있기 때문에 시스템의 도입은 더욱 어렵다. 물론 위험할 수도 있는 변혁 과정을 피하면서 종전처럼 회사를 운영할 수도 있다. 하지만 회사를 진정으로 성장시키기를 원한다면 변혁 과정은 꼭 거쳐야 한다. 해충방제 서비스로 유명한 세스코는 이런 변화 과정을 성공적으로 거치면서 이 분야에서 우뚝 선 기업이 되었다.
세스코는 2004년 현재1천여 명 임직원과 38개 직영지사를 갖춘 국내 최대 방역전문업체이다. 현재 B2B 산업체 시장에서 세스코의 시장 점유율은 80%에 이른다. 특히 해충 방제가 절실한 분야인 식품공장이나 백화점, 특급호텔 등에서 세스코의 서비스 제공 점유율은 90%가 넘는다. 더구나 파이브(five) 스타 이상의 특급호텔의 경우 점유율이 99%에 이른다. 또 김포공항, 인천국제공항, COEX, 서울대학병원 등 대형 시설물도 세스코의 고객이다. 현재 우리나라에는 방제 서비스 회사가 2천 개에 이르고 있는데 대부분 영세한 회사이고 세스코만큼의 인지도가 높은 회사는 별로 없다.
하지만 이 회사는 1976년 전우방제라는 이름으로 만들어진 조그만 회사로 출발을 했다. 전 우주를 방제하자는 원대한 포부에서였다. 해충의 예방과 치료의 의미를 모두 지니고 있는 방제(防除)란 말은 해충이 들어오는 것을 초기에 아예 막고 대량 번식하기 전에 차단한다는 것을 의미한다. 기존에는 소독의 의미인 방역이라는 말을 많이 사용했다. 그런데 의사가 사람을 치료하고 병이 심하게 되는 것을 막는 일을 하는 것처럼, 방제 서비스는 건물의 병을 치료하고 예방하는 일을 포괄하는 개념으로, 방제의 방(防)은 예방을 의미하고 제(除)는 제거 즉 치료한다는 의미이다. 해충이 건물에 들어오는 것을 방지하고 들어온다 하더라도 대량으로 번식하는 것을 차단하는 일이 전우방제의 포부였고, 지금의 세스코 사업 영역이다.
1. 변화경영 전의 전우방제 시절
1960년대 초 농림부 재해대책본부에 근무하던 시절 직원 전순표 씨는 양곡 창고에 가서 깜짝 놀랐던 일이 있다. 양곡창고에서 쥐들이 양곡의 20%나 해치우고 있었기 때문이었다. 이 때 양곡 증산도 중요했지만 양곡 관리도 매우 중요하다는 것을 깨닫고 쥐를 소탕하기 위해 관련 서적도 열심히 읽고, 이 방면에 잘 하는 사람으로부터 정보도 구하고, 아이디어를 실천에 옮기기도 하였다. 시행착오도 많았지만 방제 효과는 여기저기서 조금씩 나타났다. 하지만 쥐는 매우 영악한 동물이라 인간의 방제 노력을 헛되게 하는 경우가 많았다.
그래서 1962년에는 전세계적으로 해충 박멸 기술에서 선두를 달렸던 영국의 런던대학교에 가서 2년 동안 '농산물 저장관리' 공부를 하기도 했다. 국내로 돌아와서는 1965년 '쥐잡기의 날'을 만들자는 제안을 하여 쥐꼬리 많이 모으기 대회를 열기도 했다. 이러한 노력의 결과 그는 '쥐 박사'라는 별명이 붙을 정도로 쥐에 대해 전문가가 되었고 1976년에는 아예 해충 방제 서비스를 해주는 회사로 전우방제를 설립했다.
그러나 고객을 확보한다는 것은 생각보다 훨씬 어려웠다. 그 당시만 하더라도 사람들은 쥐약을 싼값에 사서 집 여기저기에 뿌려 쥐를 잡곤 했었다. 따라서 비싼 돈을 내고 쥐 잡는 일을 업체에게 맡긴다는 것 자체가 생소했다. 전우방제는 많은 시행착오를 거쳐 고객을 하나씩 하나씩 유치하기 시작했다. 그 당시 서울 여의도에서 가장 컸던 한양수퍼마켓을 타겟 고객으로 택했다. 3개월 안에 쥐를 완전 소탕하지 않으면 돈을 전혀 받지 않겠다는 불평등 서약과 함께 치른 소탕작전이었다. 어렵기는 했지만 결과는 대성공이었다. 일단 방제 서비스의 효과를 본 사람들은 주위에 소개도 해주어 사업은 점차 확장하게 되었다.
그 후 서비스 대상 회사를 음식점이나 식품점 같은 중소규모 업체에서 대형 빌딩으로 돌리기 시작했다. 전우방제는 여의도에 위치한 63빌딩에 대한 철저한 방제 서비스로 이름을 크게 날렸다. 1995년 63빌딩에 쥐가 자꾸 출몰하자 전우방제는 63빌딩 자체만을 방제 대상으로 하지 않고 건물 주위의 전역을 방제 대상으로 하여 방제 작업을 실시했다. 63빌딩은 주위에는 둔치가 있고, 주위 아파트의 화단이 약간 높아 쥐가 많이 서식을 하고 있었다. 따뜻하기도 하고 먹을 것도 있는 63빌딩으로 쥐가 많이 들어왔던 것이다. 그래서 쥐가 침입할 때 남기는 기름때 흔적을 발견하여 어떤 경로를 통해 들어오는지 확인을 했고 빌딩 주위에 쥐약이 들어있는 먹을 것과 트랩을 놓아서 방제를 했다. 비용은 많이 들었지만 회사의 자존심을 걸고 방제를 성공적으로 수행한 결과, 미디어를 타고 소문이 나면서 전우방제의 명성은 더욱 올라갔다.
전우방제는 자체 기술 노력도 했지만 국제방역협회에 가입하면서 방제기술을 더욱 축적할 수 있었다. 1985년에는 서울특별시장으로부터 방역사업 우수법인 표창장을 수여하기도 했다. 이러한 수상에 힘입어 1988 서울올림픽, 1993년 대전 EXPO 등의 국제적인 행사 때는 주요 시설 방역 작업을 맡게 되었다.
창립 20주년이었던 1996년 병자년은 쥐의 해이기도 했다. 그래서 회사의 한 단계 도약을 위한 재창업 발대식을 겸하여 병자년 쥐?바퀴 위령제를 동국대에서 열었다. 이 위령제는 정말 특이한 이벤트였다. 전우방제가 그 동안 사업상의 이유로 살상했던 쥐와 바퀴벌레에게 정말 미안하다는 취지의 위령제였다. 그때 읊었던 조사를 한번 보자.
" 인간의 손에 의해 죽어간 숱한 쥐와 바퀴의 영혼들이여! … 인간의 이기심으로 끝없이 희생되면서도 …"
그리고 이 위령제에는 쥐의 탈을 쓴 사람과 바퀴벌레의 탈을 쓴 사람들이 등장하여 연극을 벌이기도 했다. 이러한 특이한 이벤트는 그 당시 언론의 집중 취재를 받아 전우방제를 일반 소비자들에게 알리는 데 크게 기여했다.
하지만 진짜 중요하고도 어려운 일은 회사의 재도약을 위한 시스템 도입 노력이었다.
2. 변화경영을 추진하는 세스코의 과감한 변신
1996년까지 전우방제 회사는 나름대로 성장을 하며 운영이 되었지만 몇 가지 심각한 문제점을 안고 있었다.
1세대 시대에 회사는 나름대로의 기술과 경험을 토대로 성장을 하였지만 사실 업체들의 의뢰를 받아 약을 뿌리고 쥐와 벌레를 잡아주는 용역회사에 불과했다. 회사의 관리 체계는 주먹구구식이었고 회사의 관리자들이 고객을 직접 만나 방제 서비스를 하는 서비스맨들을 다루는 방식이 매우 거칠었다. 또 해충방제 서비스는 소위 말하는 3D 업종이었기 때문에 서비스맨에 대한 소비자들의 인식도 좋지 않았다. 그러니 좋은 사람들이 서비스맨으로 들어오지도 않을 뿐 아니라 들어와서 일을 하더라도 만족스럽지 않은 직장 분위기와 소비자들의 부정적인 인식 때문에 회사에 대한 자부심이 부족해 고객에게 성심성의를 다 하는 친절한 방제 서비스를 제공할 수가 없었다. 당연히 서비스맨에 대한 고객의 불만은 컸고 관리자들의 질책은 곧바로 직원들의 잦은 이직으로 이어갔다. 따라서 회사 매출은 좀처럼 늘지 않았다. 회사가 커지려면 시스템화 되어 회사-서비스맨-고객 간의 선순환이 이루어져야 하는데 전우방제는 그런 시스템이 갖추어지지 않아 악순환이 거듭되었던 것이다.
서비스전달시스템 전산 구축
그래서 회사 경영층은 이런 식으로는 회사가 도저히 크게 성장할 수 없다는 판단 하에 1997년부터 변화혁신 경영을 하기 시작했다. 우선 회사의 방제 업무를 전부 매뉴얼화 하기 시작했다. 서비스의 성격상 회사별 매출은 적고 회사의 수는 많기 때문에 이를 매뉴얼화하지 않으면 서비스맨들의 작업 수준에 편차가 많을 거라는 판단 때문이었다. 대고객 서비스를 제고하기 위해서는 서비스의 업무의 매뉴얼화 외에도 사업장에 대한 자세한 정보가 전산시스템에 입력될 필요가 있었다. 그래서4,000여 개 상황에 대한 정보는 백과사전으로 자그마치 8-9권 분량이 될 정도였다. 3년에 걸쳐 5만 사업장의 정보를 전산시스템에 입력하는 작업이 진행되었다.
그리고 서비스맨의 업무 표준화를 위해 지켜야 할 지침도 정했다. 예를 들면 고객 방문하기 전에 전화를 세 번 한다든지, 입 냄새를 꼭 제거하고 고객 실내에 들어가기 전에는 덧신을 신으라는 지침을 매뉴얼에 집어넣었다.
이 방대한 서비스전달 시스템 구축 작업에는 무려 35억의 투자비와 많은 인력이 투입되었고, 1997년에 시작하여 3년만인 1999년에 구축되었다. 그리고 이로 인해 1999년에는 ISO 9002 인증도 받았다. 회사 이름을 기존의 전우방제에서 좀더 세련된 세스코로 바꾼 것도 바로 이때였다. 세스코는 Chunwoo Environment Service Company의 약자다.
직원 설득과 감동을 위한 노력
그런데 이 시점에서 심각한 문제가 발생했다. 시스템은 잘 구축되었으나 고객을 직접 만나는 서비스맨, 즉 세스코맨들이 반발을 한 것이다. 고객 건물의 시설 구조와 해충 발생 빈도와 양 등 자세한 정보를 서비스맨이 전산시스템에 모두 입력하도록 정보를 달라는 회사의 주문에 대해 대거 반발했다. 회사가 서비스맨을 믿지 못해 이렇게 철저히 감시를 하느냐며 회사의 변화경영에 정면 도전을 하였으며 이 과정에서 직원들이 반이나 퇴사하는 일이 벌어지기도 하였다. 하지만 고통이 뒤따르더라도 회사의 발전을 위해서는 변화가 불가피했던 경영층 입장에서는 서비스맨들을 대상으로 강경책과 온건책을 병행해나갔다.
경영층은 직원들을 대상으로 하여 교육과 인간적인 접촉을 통해 회사의 변화 방침을 열성적으로 설득하는 한편, 직원들의 충성도와 자부심을 높이는 방안을 마련했다. 또 직원들의 유니폼과 장비 등 외형적으로 나타나는 부분을 최상급으로 바꾸었다. 또 차량에는 선탠을 해서 직원들이 힘들 때 차 안에서 쉴 수 있도록 배려해주었고 물수건을 넣는 아이스박스도 설치해주었다. 이렇게 회사가 사소한 것에 대해 배려를 해줌으로 인해 직원들은 감동을 받았고 회사에 대한 자부심과 충성도도 덩달아 올라갔다. 이 당시 시작했던 교육의 전통이 지금도 계속되어 직원들은 1년에 3박4일 동안 총 4회에 걸친 교육을 받고 있다.
웹사이트에서 정성 어린 고객 서비스
회사가 고객과 만나는 접점은 본사와 지사가 아니라 현장서비스 직원, 고객센터, 그리고 온라인에서였다. 그래서 이런 고객 접점에서 고객에게 잘 하자는 것이 서비스의 핵심 포인트였다. 2000년 7월에 홈페이지가 오픈되고 그 해 9월 세스코 웹사이트에서 어떤 고객이 말도 안 되는 질문을 했다. 그런데 답변 중이던 연구원 한 명이 황당한 질문에 대해 신중한 답변을 해준 적이 있다. 어떻게 보면 동문서답으로 비칠 수도 있는 그때의 질문과 답변을 한번 보자.
질문 : 나는 바퀴벌레를 먹는다. 아주아주 맛있다. 그 씹히는 맛이 달콤하고 쓴 바퀴벌레! 나는 잊을 수가 없다. 나는 모기의 피를 빨아먹고 산다. 쥐와 키스도 해봤다. 나의 주식은 바퀴벌레, 파리, 모기, 쥐, 개미이다. 으… 맛있는 반찬들. 오늘밤도 그거 먹어야지!!!
- 바퀴벌레와 쥐, 개미, 모기, 파리를 사랑하는 소녀가
답변 : 저희 홈페이지를 방문하여 주셔서 대단히 감사합니다. 바퀴 모기 등의 해충은 고 단백질로 영양가는 있습니다. 그러나 그들이 지니고 있는 병원균은 수십 종으로, 사전 처리를 잘 하고 드셔야 될 것입니다. TV에서 동남아 여행 때 가끔 나오는 바퀴벌레는 야외성 바퀴입니다. 행운이 있으시길 바랍니다.
그러나 이런 대화내용이 그 당시에 바로 유명해지지는 않았다. 그로부터 11개월 후인 2001년 8월 어떤 네티즌이 세스코 사이트에 들렀다가 이 재미있는 내용을 다른 웹사이트에서 게재하자 세스코 웹사이트에 네티즌들이 몰리면서 서버가 다운되기도 하였다. 이러한 해프닝으로 인해 세스코에는 장난기 어린 질문이 계속 올라왔고 직원들은 답변을 제대로 해주기 위해 백과사전을 뒤지거나 사내 회의를 통해 답변을 해주기에 여념이 없었다. 이러한 현상을 나중에 분석가들은 세스코의 고객 서비스 전략의 일환으로 유머 경영이라고 평가하고 있으나 실제로는 고객 접점에서 고객에게 잘 하려는 직원들의 노력이 우연히 이런 형태로 표출되었던 것이다. 하여튼 이로 인해 세스코는 네티즌들에게 광범위한 지지를 받았고, 다음 카페에는 세스코 팬클럽이 생기기도 하였다.
직원들의 고객서비스 노력은 웹사이트에 그치지 않고 오프라인에서도 나타났다. 어느날 세스코맨이 서비스를 의뢰한 어느 가정집에 갔는데 몸이 불편한 할머니만 있고 다른 가족이 없는 것을 보고 할머니를 병원으로 데려다 드린 적이 있었다. 이러한 노력 또한 고객 접점에서 잘 하려는 세스코맨들의 노력의 발로였다. 또 어느날 세스코 차량이 거리에서 교통위반을 하자 이를 목격한 소비자가 어쩌면 세스코가 저럴 수 있는가 하고 항의를 한 적이 있었다. 세스코 광고가 TV에 나간 후에 세스코를 알아본 사람들이 지적한 것이었는데 이후 세스코 직원들은 조심스럽게 행동하지 않을 수 없었다.
TV 광고 시작
2000년 당시만 하더라도 세스코는 일반 소비자 대상으로는 서비스를 하지 않았다. B2B 사업만 했던 것이다. 따라서 일반 소비자를 대상으로 한 TV광고는 구태여 할 필요가 없었다. 하지만 세스코는 TV 광고를 전격 실시했다. 그 이유는 소비자들에게 회사의 존재와 이미지를 알리는 데에도 일부 목적이 있었지만 더 중요한 것은 세스코맨들의 자부심을 올려주는 데 있었다.
2000년 7월 첫번째로 방영된 광고에는 해충을 퇴치하는 방제전문가 100명이 한꺼번에 등장했다. 직원 모델은 화려함이나 흥미면에서 유명 연예인에 비해 떨어지는 것은 사실이지만 믿음직한 회사 이미지를 전달하는 데에는 더 효과적이었다. 또한 바퀴벌레나 쥐 등 해충을 박멸하는 서비스기업인 세스코의 기업 PR 광고에는 바퀴벌레가 전혀 등장하지 않는다. 세스코가 담당하는 세스코 존(zone)인 하얏트호텔, 패밀리 레스토랑, 가정집이 차례로 보이고 '특급호텔이 웃었습니다.' '패밀리 레스토랑이 웃었습니다'에 이어 '우리집이 웃었습니다'라는 카피가 이어진다. 세스코 PR광고는 바퀴벌레 퇴치 서비스가 더럽다는 고정관념이나 심리적 거부감을 없애기 위해 깨끗한 분위기로 제작하는 원칙을 고수하고 있다.
이렇게 다방면으로 노력한 결과 종전에는 입사한지 1년 안에 이직하는 비율이100%였지만 2002년부터 이직률은 급감하기 시작했고 2004년에는 5%밖에 되지 않고 있다. 놀라운 변화가 아닐 수 없다. 종전에는 해충을 잡아주는 단순한 용역회사에 불과했지만 2000년부터는 고객 만족을 위한 서비스 회사로 발돋움한 것이다.
변화 경영의 성공으로, 세스코 직원들은 1996년까지는 제1세대로서 전우방제 세대이고 1997년부터 2000년까지가 세스코전우방제 세대로서 과도기였다면, 2001년부터는 완전히 세스코 세대라고 말한다.
:: 세스코의 변화경영 전략(2) 보기 ::
<참고 문헌>
세스코 홈페이지: http://www.cesco.co.kr/
[바퀴벌레], 데이비드 조지, 뿌리와 이파리 (2003)
바퀴벌레 안나와도 광고되네, 한국경제(2001-09-10)
바퀴 잡는 회사 세스코 이야기, 스포츠서울(2001-09-15)
해충관련 '배꼽잡는 게시판', 조선일보(2001-09-17)
세스코, 이색 마케팅 눈길..해충방제 건물에 파란색 '청결마크' 부착, 한국경제(2001-09-22)
[이성진의 뉴미디어 세상] 세스코 따라하기? (2001-11-21)
세스코, 팬클럽 창단 100일 기념 행사, 매일경제(2001-12-07)
세스코, 중국시장 진출, 매일경제(2002-02-21)
[나의 사업이야기] 전순표 세스코 회장, 매일경제(2002-03-29)
주목! 이기업] '세스코' .. 해충 '싹쓸이', 한국경제(2002-07-23)
유머게시판 "배꼽조심", 한국일보(2002-10-11)
(사람&경영)시작의 의미, 머니투데이(2004-06-02)
인간개발연구원과 세스코 전순표 회장의 인터뷰 내용
<이마스 관련사례 보기> 
여름철 해충은 우리에게 맡겨라- 세스코(Cesco), 진향미, 김선미 (2004-08-03)
세스코의 2대에 걸친 신나는 해충 박멸, 박혜숙 (2002-01-31)
세스코의 유머 섞인 고객만족 마케팅, 박혜숙 (2002-01-17)
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