추천 평점: [★★★★]
저자 남상훈은
현재 캐나다 빅토리아대학교 경영대학 교수이다.
강의 및 연구분야는 이문화 경영, 조직행동, 인사관리로
유수의 국제 경영학 저널에 논문을 발표해오고 있으며,
캐나다, 중국, 및 한국 등을 오가면서 대학과 기업체들을 대상으로
활발한 강연활동도 펼치고 있다.
<나는 왜 사람이 힘든가>는 사람경영에 관한 이야기로,
조직에서, 사회에서, 그리고 가정에서 사람 사이에 일어나는 문제들의 해법을
경영학적 관점으로 풀어내고 있는 책이다.
사람경영을 통해 조직 내 갈등을 해소하고자 하는 리더분들에게 권해드립니다.
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<나는 왜 사람이 힘는가>
제목만 보면 인간관계와 관련된 심리학 책이 아닐까 하는 생각이 드는 책.
하지만, 이 책의 부제인 "경영학 이론을 통해 본 사람과 사람 간의 관계" 이다.
다시말해, <나는 왜 사람이 힘든가>는 조직에서, 사회에서, 그리고 가정에서
사람 사이에 일어날 수 있는 문제들을, 아니 실제 일어나고 있는 문제들의 해법을
경영학적 관점으로 풀어내고 있는 책이다.
이 책은 개인과 개인의 관계속에서 서로를 이해해야 한다는
단순하고 피상적인 설명과 해법을 던지기 보다는
"성격, 관점, 동기, 갈등, 판단, 리더십, 문화, 시너지"
의 여덟 가지 관점으로서 사람의 특성을 파악하고 사람을 이해하고
긍정적인 관계로 발전시킨다는 "사람경영"을 담고 있다.
<나는 왜 사람이 힘든가>는 이러한 여덟 가지의 주제로 구성되어 있으며,
각 장은 여덟 가지 주제 속에서 발생할 수 있는 문제들이 담긴 영화 속 이야기를 모티브로
사람 사이에 일어나는 문제를에 대한 화두를 던지면서 시작하고 있어 읽는 재미를 더해준다.
그리고 각 장에서는 해당 주제를 통해서 "사람을 이해하는 법"과
"일상 생활에서나 일터에서나 기업 경영에서나 사람경영을 어떻게 해야 하는 지"를
구체적으로 설명하고 있으며, 이를 위해 실제 우리가 겪을 수 있는 갈등들에 대한
실례들을 보여주고 있어 현장감을 더해준다.
마지막으로, 이 책을 읽으며 개인적으로 인상깊었던 "리더십" 챕터의 마지막 부분을 소개하고자 한다.
"진정한 리더는 자신에게 부여된 권력을 자신을 위해서 쓰지 않는 절제력을 갖추어야 한다.
사람들은 리더가 하는 말이 아니라 리더의 행동을 보고 그를 평가한다. 말로는 회사, 나라, 국민을 위해
일한다고 하면서 실제로는 자신의 명예, 권력, 부를 우선시하는 이들은 절대 부하직원과 국민들에게
리더로 존중받을 수 없다."
"사람을 움직이고 변화시키기 위해 필요한 것은 특정한 리더십 기술이 아니라,
자신과 함께하는 이들을 위해 리더가 보이는 자기희생적인 태도다.
아마도 이것이 사람을 다루는 일에서 가장 어려운 일일 것이다.
사람들은 진정으로 자기희생적인 리더가 나타나길 기다리고 있다."
사람경영을 통한 리더를 꿈구는 많은 분들에게 추천드린다.
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31p: 리더와 부하는 "거래적 관계이다" - 리더와 부하는 상하관계가 아니라, 근본적으로 상호간에 원하는 것들을 주고받는
"거래적 관계"이다. 리더는 임금, 승진, 칭찬 등 부하직원이 원하는 것을 제공해야 하고, 반대로 부하직원은 리더가 원하는
업무성과를 내줘야 한다. 따라서 사람을 잘 다루려면 부하직원들의 이기적인 욕구를 무시할 것이 아니라, 무엇을 원하는 지
잘 파악해서 효과적으로 채워줄 수 있는 능력을 갖추어야 하다.
또 지시와 이행이라는 수직적 상하관계로만 볼 것이 아니라, 서로 주고받을 게 있는 거래적 관계임을 인정하고,
부하직원을 존중해야 한다. 서로 존중할 때에만 시너지를 창출할 수 있는 유기적인 협력이 가능하기 때문이다.
(리더십 강의에 활용)
84p: Stereotype의 어원 - 스테레오 타입은 본래 인쇄소에서 출력할 때 사용하는 원통을 가리킨다. 쇠로 만들어진 원통을
인쇄기에 붙이고 잉크를 묻혀서 돌리면 계속 같은 이미지를 종이에 찍어낼 수 있다. 이와 마찬가지로 사람마다 갖고 있는
독특한 특성을 무시하고, 그 사람으 인종, 나라, 성별, 직업, 나이, 출신지, 학벌 같은 특성을 무차별적으로 적용해서 판단하는 것이
스테레오 타입이다. (인문학 강의에 활용)
95p: "인식"이 인관관계에 주는 시사점 - 회사에서 나는 내가 보는 나가 아니라 '다른 사람들 눈에 비친 나 자신'이라는 사실을
기억해야 한다. 승진, 연봉 등의 의사결정이 이루어질 때 그런 의사결정은 사람들 눈에 비친 나의 모습이 결정하는 것이다.
213p: 상승적 몰입 - 잘못된 의사결정에서 빠져나오지 않고, 오히려 점점 더 몰입하고 그 속으로 빠져들어가는 역설적인 행동
이유 -> 자기정당화, 체면의식, 일관성의 원칙, 실패의 경험이 또 다른 위험 조장
중요한 것은 인간관계에도 적용이 된다는 것이다. 투자나 인간관계에서 "상승적 몰입"의 오류를 범하고 있다는 판단이 들 때는
지금까지의 손실을 감수하고, 앞으로 더 나아질지 모른다는 막연한 희망도 포기하고 거기서 멈춰야 한다. 오직 그렇게 하는 것만이
앞으로 발행할 지도 모르는 더 큰 손실과 불행을 막을 수 있다. (리더십 강의에 활용)
246p: 자기희생적 리더 - "진정한 리더는 자신에게 부여된 권력을 자신을 위해서 쓰지 않는 절제력을 갖추어야 한다.
사람들은 리더가 하는 말이 아니라 리더의 행동을 보고 그를 평가한다. 말로는 회사, 나라, 국민을 위해 일한다고 하면서
실제로는 자신의 명예, 권력, 부를 우선시하는 이들은 절대 부하직원과 국민들에게 리더로 존중받을 수 없다."
"사람을 움직이고 변화시키기 위해 필요한 것은 특정한 리더십 기술이 아니라, 자신과 함께하는 이들을 위해 리더가 보이는
자기희생적인 태도다. 아마도 이것이 사람을 다루는 일에서 가장 어려운 일일 것이다.
사람들은 진정으로 자기희생적인 리더가 나타나길 기다리고 있다." (리더십 강의에 활용)