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농촌목회를 위한 정책 및 모금개발
농촌목회와 경제자립방안 / 모금 및 정책개발 / win-win 전략
강사 : 최영우 대표이사(도움넷)
[소액모금1] 유익한 office 전화예절
속담에 “말 한마디로 천 냥 빚을 갚는다.”라는 말이 있다. 그만큼 설득력 있는 말은 대단히 위력적이다. 말을 잘한다는 것은 단순히 말이 많다거나 막힘이 없다는 것을 의미하지는 않는다. 때와 장소에 맞게, 예의를 갖춰서, 상대방을 존중하면서 말을 하는가 그렇지 않은가 하는 것이 진짜 말을 잘하고 못하는 것의 관건이다. 전화는 얼굴을 서로 못 보는 상태에서 말을 통해 자신의 의사를 전달한다. 얼굴을 못 본다고는 하지만 전화를 통해서는 그 사람의 기분이나 마음의 상태, 일의 급박함, 심지어 말하는 사람의 기본적인 성향까지 그대로 전달된다. “전화”하는 일이 직업이 되다 보니 이제는 어떤 사람과 10~20분정도 전화통화만 나누어 보아도 그 사람의 스타일이 어떠한지 대략 파악이 된다.
특별히 중요한 일을 전화로 먼저 준비하고 풀어나가야 하는 사람이라면 몇 분 동안의 전화 통화만을 가지고도 상대방을 내편으로도, 적군으로도 만들 수 있음을 기억해야 한다.
1. 바른 자세로 전화를 하라
전화를 걸고 받을 때 흔히 하는 실수 중에 하나는 상대방이 내 모습을 못 본다고 해서 엎드려서 전화를 건다거나 다리를 책상 위에다 올리고 전화를 한다거나 심할 경우 입 안에 음식물이 남아 있는 대도 전화를 하는 경우가 있다. 이렇게 하면 상대방에서도 여러분들이 불성실한 태도로 전화를 하고 있다는 것을 금방 알아차리고 똑같이 무성의하게 전화를 받을 것이다. 바른 자세로 전화를 해야 대화 또한 바르고 유익한 방향으로 진행해 나갈 수 있다.
2. 미소를 잃지 말아라
밝고 경쾌한 목소리로 전화 통화를 하는 것이 중요하다. 전화란 얼굴이 보이지 않는 상태에서 서로 의사소통을 하는 것임으로 낮게 깔린 목소리는 상대방에게 여러분을 우울하고 딱딱한 사람이라는 선입견을 줄 수 있다. 밝고 명랑한 얼굴로 전화통화를 하게 된다면 전화를 받은 상대방도 여러분들로 인해서 한결 즐거운 통화를 진행해 나갈 수 있게 된다.
3. 비즈니스 적인 전화와 사적인 전화의 구분
회사에서 업무적인 일로 전화를 할 때도 자신이 평상시 사용하던 표현법이나 전화 거는 태도를 그대로 사용하는 경우가 있다. 업무를 위한 전화통화에 가장 기본이 되는 예절은 자신의 소속기관과 실명을 먼저 밝히고 전화를 한 목적을 가급적 육하원칙에 입각하여 상대방에게 설명한 다음 통화자의 결정을 기다리는 것이 좋다. 다른 회사, 다른 단체에 전화를 해서 대뜸 “누구누구 좀 바꿔 주세요”라고 하는 것은 매우 실례이다. “저는 000단체의 000라고 합니다. 0000일 때문에 0000님과 전화통화를 하고 싶은데 가능하실까요?”라고 먼저 묻는다면 전화 받은 사람의 입장에서는 전화를 한 대상이 이미 파악되었음으로 자신이 어떤 태도로 전화 건 사람을 대해야 할지, 그리고 전화 한 사람이 문의하고 있는 내용을 실제로 해결해 줄 수 있는 문제인지 아닌지를 바로 파악할 수 있기 때문에 전화 업무를 휠씬 효율적으로 진행해 나갈 수 있다.
일반 직장인들의 경우에도 업무 차 하루에도 수십 통씩 거래 회사와 전화로 통화를 해야 하는 경우가 있다. 위의 몇 가지 예를 잘 기억하고 실천할 수만 있다면 여러분의 전화를 통해 이루어지는 여러분 회사, 단체의 1차 비즈니스는 상당히 성공적으로 이루어 질 수 있을 것임을 의심치 않는다.
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(주)도움과나눔 DRF사업부 TF팀 배은옥 팀장
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[소액모금2] 월정기부자 개발의 필요성
한국의 비영리단체들이 한국 사회에 미치는 영향력은 1980년 이후로부터 지금까지 꾸준히 증가되어 왔다. 그러나 이제는 시대정신, 사회의 필요에 의해 조직되었던 과거의 수많은 비영리단체들이 그 단체의 고유성을 그대로 간직한 채 계속해서 시민들 곁에, 사회 속에 살아남기 위하여 새롭게 변화하고 발전해야 할 상황에 직면해 있는 것도 사실이다. 변화의 종류나 방법에는 여러 가지가 있겠으나 실질적인 단체 운영을 위해 반드시 필요한 작업인 모금에 있어서 그 방법의 변화는 필연적이다.
두려움의 이유
한국에서는 소액모금방법론에 아직 미개척 분야로 남아있다. 대부분의 경우 아래의 몇 가지 이유들 때문에 소액모금은 현재까지 미지의 분야, 선뜻 시행하기에 어려운 분야로 남아 있다.
첫째는 모금 전문가(특별히 소액모금)의 부재이다. 아직까지 비영리단체가 개인회원을 대상으로 한 소액모금을 적극적으로 시행해 본 경험이 없음으로 인해 소액모금을 실시했을 경우의 결과에 대해 조언해 줄 수 있는 전문가가 전무한 상태이다. 대부분은 단순히 “하면 되겠지”하는 수준의 역량만 가지고 무턱대고 시작했다가 제대로 된 결과를 미처 도출해 내기도 전에 중도에 그만두고 만다. 여러분의 단체의 소액모금을 위해 진지하고 유익한 조언을 해줄 수 있는 전문가를 알고 있는가? 만약 그러한 전문가를 아직 알지 못한다면 여러분 단체에서 1년 이상 근무한 경력이 있는 사람들로 자체적인 회원팀 또는 회원관리팀을 구성하여 보라. 그리고 그 사람(들)에게 집중적으로 모금교육을 시키고 소액모금방법을 실시해 볼 수 있도록 도와주라. 일정기간이 지난 다음 여러분 단체는 여러분 단체의 고유한 모금전문가를 확보할 수 있게 될 것이다.
둘째는 초기실패를 극복하지 못하기 때문이다. 개인에게 무턱대고 단체를 후원해 달라고 해서는 곤란하다. 최소한 2~3번 정도의 직간접적인 접촉을 통하여 단체에 대한 인지도와 신뢰도를 향상 시키고 난 다음 도움을 요청하는 것이 회원에 대한 기본적인 예의이다. 그런데 후원을 결정할 정도의 신뢰도가 쌓이기 까지는 반드시 필요한 절대 시간이 있다. 하지만 불행히도 대부분 한국의 비영리 단체들은 너무 빨리 후원자(결과)를 만들어 내려고 하는 경향이 있다. 기다리는 일에 너무 서툴다. 한두 번 접촉을 시도하고 나서 바로 후원자가 되어 달라고 요청해버리는 경우가 비일비재하다. 이럴 경우 후원 요청을 받은 사람들은 아직 단체에 대한 호감도도 없고 자신이 스스로 도울 의사 또한 결정하지 못한 상태이기 때문에 속으로 당황하거나 부담을 느껴서 도움을 거절하는 경우가 대부분이다. 또 이런 거절을 몇 번 경험한 후원담당자들은 실망감에 쌓여서 더 이상 후원 요청을 할 의욕을 잃어버리게 되고 심지어 후원요청을 할 엄두도 못내는 경우도 생기게 된다. 후원자는 채무자가 아님을 명심해야 한다. 사람의 마음을 얻지 못하면 후원도 역시 얻을 수 없다. 여러분 단체가 개인에게 원하는 것이 단순히 “후원금”인지 아니면 그 이상의 무엇인지를 생각해 봐야한다. 그리고 여러분의 단체를 후원금, 그 이상으로 돕고 위할 수 있는 진정한 조력자를 얻기 원한다면 먼저 한두 번의 거절과 실패에도 기다릴 줄 아는 사람, 기꺼이 인내할 수 있는 단체가 되어야한다.
마지막으로 소액모금의 경제적 가치와 홍보가치를 정확하게 계산하지 못하기 때문에 소액모금에 대한 관심이 부족하다. 흔히 한달에 1~2만원의 금액을 12개월 혹은 그 이상의 기간동안 나눠서 후원을 받는 것 보다는 단번에 10만원의 후원금을 받는 것이 낫다고 생각한다. 그러나 몇몇 단체와 함께 소액모금을 직접 실시해 본 결과 사실은 이것과 크게 다른 것으로 나타났다. 우선 단회의 후원을 약정하는 사람들은 그 단체에 대한 호감도나 충성도가 정기 후원자에 비해 현저히 떨어진다. 어떤 경우에는 한번에 10만원 이상의 금액을 후원했음에도 불구하고 후원 사실 조차를 잊어버리고 사는 경우도 있었다. 그러나 매월 정기적으로 후원을 하는 사람들의 경우는 그 단체와 함께 성장하고 그 단체와 함께 발전해 나가길 원하는 사람들이다. 단체의 어려움을 함께 염려하고 단체의 성공에 함께 기뻐한다. 그들은 적극적으로 주변에 있는 지인들에게 자신이 후원하고 있는 단체를 홍보하며 단체를 도와달라고 사람들에게 적극적으로 요청한다. 보통 한명의 만족한 후원자는 세명에서 다섯명 정도의 다른 후원자를 후원에 동참시킬 수 있다. 이것은 당장 보이지는 않지만 놀라운 홍보가치를 지니는 일이다. 아울러서 만족한 후원자들의 경우에는 단체의 성장을 자신의 일처럼 기뻐하기 때문에 자신의 경제적인 상황이 좋아지면 그만큼 후원금액을 증액하여 돕는 경우도 있다. 소액모금의 보이는 가치와 보이지 않는 가치를 더욱 치밀하게 계산해 본다면 왜 소액모금에 적극적인 관심을 가져야 할지 쉽게 동의하게 될 것이다.
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(주)도움과나눔 DRF사업부 TF팀 배은옥 팀장
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[거액모금] 거액기부자의 개발요령
지난 번 까지는 2080원칙에 따라서 거액기부자의 발굴이 모금전략에서 우선이 되어야한다는 점을 설명하였다. 또한 거액기부자들을 발굴하기 위해서는 크고 대담한 아이디어가 필요하며 거액기부자에게 영향을 미치는 존재들을 체계적으로 분석해야 한다는 점 또한 설명하였다.
거액기부자의 발굴에 있어서 가장 중요한 점은 “누가 거액을 기부할 수 있는 가능성을 가진 사람인가?” “우리 단체에는 그러한 사람이 몇 명이나 필요할 것인가?”이다. 예를 들어 아래와 같이 100억을 모금하는 캠페인을 전개한다고 하자. 10억을 낼 수 있는 잠재적 거액기부자가 3명, 5억을 낼 수 있는 잠재기부자가 6명이 필요할 것이다. 전체적으로 5,331명의 잠재기부자를 확보해야 하는데 이들에 대한 개발과정을 거쳐서 총 1,777명을 접촉하면 목표한 100억이 마련될 것이다. 만약 이 단체에서 거액기부의 개념을 5천만원 이상 기부하는 사람으로 보고 그 이하의 단계는 대중적 모금 방식을 취한다고 하면 약 111명을 집중적으로 개발하면 되는 것이다.
위와 같은 테이블을 얻기 위해서는 잠재기부자의 6배에 달하는 모금가능한 대상자를 모집하여야한다. 말하자면 실제적인 기부자 1명을 얻기 위해서는 대략적인 가능성이 있는 대상자 18명 정도를 기본적으로 분석할 필요가 있다. 이중에서 능력, 우리 단체에 대한 선호도, 기부적 성향, 기부에 대한 준비도 등을 보아서 매우 가능성이 높은 사람을 뽑은 것이 잠재기부자이다.
이러한 거액기부 가능 대상자는 어디에서 찾을 수 있는가? 가장 먼저 시작해야 할 곳은 여러분 단체의 기존 후원자 리스트이다. 이 후원자 리스트 중에서 거액모금가능 대상영역에 들어갈 수 있는 사람을 뽑아내는 것은 사정위원회(evaluation committee)의 몫이다.
기존 리스트를 넘어서 기존 거액기부자의 추천, 다양한 정보(신문, 방송, 잡지 등), 이벤트를 통해서 획득된 정보 등을 취합해서 지속적인 평가를 거쳐서 잠재기부자를 획득해간다.
목표로 삼아야 하는 거액기부자의 숫자는 모금조직의 전문성 및 참여가능 자원봉사자의 숫자와 전체 모금목표액수에 달려있다고 볼 수 있을 것이다. 전문 모금전문가는 1년에 약 20여명의 거액 잠재기부자와 의사소통이 가능하고 자원봉사자는 1년에 4명 정도 관리가 가능하다는 것이 유럽의 통계이다. 만약 전문모금당당자가 2명이고 훈련된 자원봉사자가 3명이라면 이들 팀이 관리할 수 있는 잠재기부자는 1년에 약 52명 선에 불과하다.
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㈜ 도움과 나눔 최영우 대표
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[소액모금] 전화모금을 위한 Tip 1
필자가 가장 흔하게 받는 질문 중에 하나는 “어떻게 하면 전화를 잘 받(걸)수 있는가?”하는 것이다. 전화를 잘 걸고 받는 일에 특별한 노하우가 있는 것은 아니지만 몇 가지 사실에 대해 주의만 잘 기울이면 기본적으로 전화를 걸고 받는 것에 큰 실수는 줄일 수 있다.
1. 다정하고 사려깊은 언어 습관을 연습하라.
업무를 위해 전화 통화를 할 때와 사적인 관계에 있는 사람과 전화 통화를 할 때 목소리나 태도가 달라진다는 것을 경험해 본 적이 있을 것이다. 대부분의 사람들은 업무적인 전화라고 하면 자칫 딱딱하고 공식적이며 권위적인 표현을 사용해야 한다는 강박감을 가지고 있는 경우가 있는데 반드시 그런 것은 아니다. 처음 전화를 걸어 온 사람에게도 아주 잘 알고 있는 사람에게 이야기 하듯 다정하고 친밀한 어투로 이야기 하는 것을 연습해 보라. 부드럽고 편안하게 통화를 이어 나갈 수 있다면 (말을 할 수 있다면) 통화자와 그 단체에 대한 호감도가 저절로 높아질 수 있을 것이다. 이 때 한가지 유의해야 할 사항은 지나치게 가식적이거나 위선적인 친절함을 나타내서는 곤란하다는 것이다. 자칫 잘못했다가는 오히려 심각한 역효과를 가져올 수도 있기 때문이다.
2. 부정형의 말을 최대한 줄인다.
어떤 특정한 사안에 대해 궁금한 것이 있어서 전화를 한 사람에게 “우리 회사에서는 그런 일을 하지 않습니다.”라고 딱 잘라 말하고 전화를 끊어버리거나, 어떤 사안을 제안하기 위해서 전화를 한 사람에게 “당신이 알고 있는 것과 사실이 틀립니다.”식의 단호한 거절은 전화를 한 사람을 매우 당혹스럽고 불쾌하게 만든다. 제안하는 일에 대해 동의를 해주는 것보다 더욱 중요한 일은 제안한 일에 대해 정중히, 예의를 갖추어서 거절하는 일일 것이다. 전화를 자주 받는 사람이라면 특히 자신의 평상시 어투나 언어 습관 가운데 “아닙니다.” “틀렸습니다.” “잘모르시는 말씀이신데요” 혹은 “그렇게는 안됩니다.”는 식의 말을 자주 사용하고 있는 건 아닌지 유의해 볼 필요가 있다. 그리고 이런 말을 자주 사용하고 있는 사람이라면 앞으로는 “죄송합니다만 알고 계시는 내용과 조금 다릅니다.”라거나 “말씀 하신 내용대로 바로 처리하기에는 어렵습니다만...” 이라거나 “당장은 아니더라도 최선을 다해서 그런 방법으로 처리하도록 하겠습니다.”식의 유연하고 부드러운 긍정형의 말로 바꾸어서 응대하는 법을 익혀야 할 것이다.
3. 가장 좋은 대화법 - 경청
현대인들은 더디고 느린 것을 잘 참아내지 못한다. 그리고 대부분은 자신의 필요와 의견을 일방적으로 전달하고 다른 사람의 이야기를 귀 기울여서 들어 주려고 하지 않는다. 역으로 생각해 보면 좋은 대화법이란 다른 사람의 이야기를 인내심을 가지고 끝까지 잘 들어주고 인정해 주고, 동의해 주는 것이라고 생각하면 맞을 것이다. 회사로 심각한 complain를 하기 위해 걸려 온 전화를 받을 때 직원들은 본능적으로 긴장하게 된다. 그리고 어떻게 해서든 그 위기의 순간을 모면해 보기 위해서 최대한 빨리 전화를 끊으려고만 애를 쓴다. 하지만 전화를 한 사람의 입장에서는 아직도 자신의 불만을 완전히 해결하지 못했고, 더군다나 전화를 받은 사람이 성의껏 자신의 의견을 들어주지 않고 있다고 생각하기 때문에 전화를 계속 끊지 않게 되고 사태는 점점 더 나빠지게 되는 것이다. 차분하고 조용한 어조로 상대방의 의견을 충분히 듣고 가끔씩 그 의견에 동의해 주는 태도야 말로 전화를 잘 받는 사람이 가진 가장 중요한 기술이다. 한동안 흥분해서 불만을 말하던 사람도 여러분이 인내심을 가지고 정성껏 응대해 주는 태도에 감동을 받아서 곧 전화하는 태도를 바꿀 것이다. 심지어 전화가 마무리 될 때 쯤에는 여러분과 여러분의 회사에 대한 깊은 신뢰와 좋은 이미지를 갖고 주위에 있는 사람들에게 좋은 소문을 내 줄 것임에 틀림이 없다.
얼굴을 보지 않고 통화를 하는 것이니 만큼 한 마디 한 마디 마다 정성과 예의를 갖추어 얘기하는 것이 여러분의 회사에 대한 이미지 메이킹에 지대한 영향을 미친다는 것을 항상 잊지 말고 더 나은 화법과 응대방법을 익히는 연습을 게을리 하지 말아야 할 것이다.
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(주)도움과나눔 DRF사업부 TF팀 배은옥 팀장
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[소액모금] 신규후원자를 개발하고 기존 후원자들을 관리하는 것
비영리단체의 회원팀 담당자들이 가장 궁금해 하는 것 중에 하나는 어떻게 하면 최대한 빠른 시일 내에 최대한 많은 신규후원자를 많이 만들어 낼 수 있는가 하는 것이다. 또한 이런 담당자들이 가장 부담스러워 하는 것 중에 하나가 어떻게 하면 기존의 회원에 대해 효과적으로 관리를 할 수 있느냐 하는 것이다. 결론부터 말하자면 기존 회원들에 대한 관리를 전략적으로 하게 되면 자동적으로 신규 후원자를 개발하게 되거나 그에 준하는 후원결과를 만들어 낼 수 있게 된다.
회원들은 더욱 많은 것을 요구받기 원한다.
어느 한 단체에서 몇 년 만에 처음으로 그 단체를 후원해 주고 있는 회원들에게 감사전화를 했다. 이 전화를 받은 사람들의 반응은 다양했다. 갑작스러운 전화에 당황하는 사람, 단체에 대해 불만을 말하는 사람, 반가와 하는 사람, 전화해 준 것에 대해 감사하는 사람 등등. 한달에 5천원에서 2만원 정도의 소액을 후원하고 있던 후원자들은 소식지를 받아보는 것 이외에는 몇 년 동안 아무런 피드백도 받지 못한 상태였고, 정말 몇 년 만에 단체로부터 걸려 온 전화가 낯설지만 나쁘지는 않았던 것 같다. 회원들은 한통의 전화통화로 인해 자신이 후원하고 있는 단체에 대해 애정과 신뢰감을 더욱 많이 느낄 수 있게 되었다. 그런데 전화를 받은 회원 중에는 단체에 대해 매우 적극적인 관심을 가진 사람이 있었다. 그 회원은 담당자에게 단체에 무슨 어려움은 없는지, 자신이 도울 수 있는 방법이 있는지를 물어보더라는 것이다. 그 회원은 담당자로부터 단체가 약간의 재정적인 어려움을 겪고 있다는 이야기를 듣게 되었고 얼마 후 그 단체는 회원으로부터 상당한 고액의 후원금을 희사 받을 수 있었다.
잠자는 거액 후원자를 깨우라!
많은 경우에 회원담당자들은 이미 후원을 하고 있는 회원들에게 더 많은 것을 요구하는 것은 회원들을 너무 부담스럽게 하는 것이 아니냐고 반문한다. 그러나 어떤 종류의 필요에 대해 요청을 받았을 때 그 일이 본인에게 부담스러운 일인지, 혹은 기꺼이 동참할 만한 일인지는 회원 자신이 알아서 결정할 일이다. 회원들은 이미 일정부분 단체를 위해 자신을 기꺼이 희생하기로 결정한 사람들이고 그러한 희생을 통해서 오히려 즐거움과 보람을 느끼는 사람들이다. 이들이 더욱 큰 즐거움과 보람에 빠지게 되는 것을 막을 이유는 없다.
다만 추가로 도움을 요청하게 될 경우 그 정도와 방법은 신중하게 생각해 봐야 할 필요가 있을 것이다. 다시 말하면 바로 이러한 이유로 기존 후원자들에 대한 적극적인 관리에 신경을 써야 하는 것이다. 전화나 이메일, 서신 발송 등을 통하여 현재 회원의 개인 상태(건강, 재정 등)와 정보(주소변경, 연락처 변경 등)에 어떤 변화가 있는지를 꼼꼼히 챙기도록 한다. 회원에 대해 이러한 세부적이고 다양한 정보를 갖추고 있다면 새로운 도움이 필요할 때는 언제든지 각 개인에게 알맞은 도움 요청을 할 수 있게 된다. 소액을 후원하고 있는 회원의 경우라도 필요하다면 한번 정도는 자신이 후원하고 있는 금액의 2~3배나 그 보다 휠씬 큰 금액을 후원할 수도 있다. 여러분의 단체는 회원들의 개인 상태와 정보에 대해 어느 정도 자주, 어느 정도 세밀하게 관심을 가지고 확인하고 있는가? 지금 여러분들의 소액 후원자들 가운데 잠자고 있는 거액 후원자는 없는지 돌아봐야 할 때다.
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(주)도움과나눔 DRF사업부 TF팀 배은옥 팀장
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[모금입문] 모금전략의 주요 3영역
기관의 모금전략을 수립하는데 고려해야 하는 다음과 같은 주요 세가지 영역이 있다.
1) 기관의 전반적 인지도를 향상시키는 전략
2) 기존의 후원자를 업그레이드 시키는 전략
3) 새로운 후원자를 발굴하는 전략
세가지 영역을 조화롭게 추진할 수 있어야 하고 기관이 가진 자원을 세가지 분야에 적절히 투자해야 한다.
기존의 후원자를 업그레이드 시키는 것 보다 새로운 후원자를 발굴하는 데에는 더 많은 돈이 투자된다. “과거의 후원자가 최고의 후원자이다(Past donor is the best donor)”. 비효율적인 모금 전략을 구사하는 단체는 기존의 후원자는 점점 떨어져 나가는데 새로운 후원자를 발굴하는 데에만 신경은 많이 쓴다.
필자의 입장에서는 새로운 후원자를 많이 발굴해내는 단체보다는 기존 후원자들의 기관에 대한 충성도가 점점 증가하는 단체에 더 신뢰가 간다. 한번 후원한 단체에 다시 후원하기 위해서는 기부자가 기부행위에 대해서 긍정적인 판단한다는 것이 전제된다. 기관이 후원자의 충성도를 증가시키기 위해서는 다음의 세가지 노력을 기울여야 한다.
1) 기부자와 정직하고 효과적인 커뮤니케이션
2) 합리적이고 효과적인 모금의 활용
3) 기부자를 기관의 활동에 동참시킴
가장 어리석은 단체는 ‘We- Professional’, ‘You-Just Donor’의 태도를 가진다. “우리가 전문가이니까 당신들은 돈만 내면 됩니다. 귀찮게 하지 않겠습니다.” 작은 돈은 성실한 커뮤니케이션으로만 가능하지만 많은 돈은 기부자를 기관의 활동에 동참시킬 때에만 새롭게 발굴될 수 있다. 기관의 사명에 사업방식에 대해서 기부자들이 깊이 동의하면 할수록 기부자의 충성도가 높아진다.
충성도가 높은 기부자들은 기관에 핵심적인 자금원이다. 사실은 이들은 기관을 실질적으로 끌고가고 지배하는 주요한 이해관계자들이다. 핵심적인 기부자들과 기관의 전임 스탭들이 기관의 사명과 가치에 대해서 지배당할 수 있어야 한다.
기존 후원자들을 효과적인 관리하기 위해서는 철저한 후원자 정보관리 및 맞춤형 커뮤니케이션이 필요하다.
철저한 기존 후원자관리를 통해서 기관의 안정감을 형성하고 나면 신규 후원자들을 발굴할 수 있다. 신규 후원자들을 발굴하는 가장 좋은 방법은 기존후원자 들을 자원봉사 모금담당자로 활용하는 방법이다. ING, Prudential 등의 좋은 생명보험회사 들이 영업하는 주요 전략은 소개를 통한 시장개척 이다.
신규후원자들을 발굴하는 다양한 방법 중에서 기존 후원자들을 활용하는 방법이 좋은 이유는 충성도가 높은 후원자들은 이미 비교적 많은 돈을 기부하고 있다는 점에 있다. 이들은 실제로 모금전문가들 보다 더 좋은 펀드레이저가 될 수 있다. 그리고 신규후원자들이 확보되었을 경우 그 후원자가 기관에서 외롭지 않게 활동할 수 있는 가이드를 할 수 있다. 기부에 대한 연구에 의하면 기부자들의 가장 큰 동기는 “동일화(Identification)”이다. 누구와 함께 기부하는가? 누구처럼 되고 싶어 기부하는가를 잘 이해해야 한다.
기관에 대한 전반적인 우호적인 환경을 조성하기 위해서 “기관의 인지도”를 높일 수 있는 방안을 활용할 수 있다. 외국의 몇몇 비영리 단체들은 “Smith, …기관 자원봉사자”등의 이름으로 독자투고란에 원고를 쓰는 것을 통해 기관의 이름을 알리는 전략을 사용하기 도 했다. 돈이 들지 않으면서 인지도를 높이는 다양한 방법이 많이 있다.
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(주)도움과나눔 최영우 대표
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[재단설립] 재단설립에 관심 있는 이들이 알아야 할 6 가지 단계
재단 설립을 통한 사회공헌에 관심을 가지는 이들이 많아지고 있다. 최근에 270억 원을 기부하기로 한 분이 있었고 삼성도 5,000억 원 규모의 장학재단을 설립하였다. 빌게이츠 재단은 기부문화의 대명사 처럼 여겨지고 있다. 반면 재단 설립이 ‘진정한 사회공헌’의 방법이 아니고 ‘국부의 유출’이라는 비판을 제기하는 사람들이 있다. 기업, 개인, 대학 등이 재단에 막대한 돈을 묵혀두지 않고 ‘지금 필요한 곳에 사용하면(spend now)’ 많은 변화를 야기할 수 있다는 것이다.
지식이 없는 사랑은 온전한 사랑이 아니라고 했다. 특히 재단 설립을 고려할 만큼 부를 소유한 개인이나 기업은 돈을 사회를 위해서 내놓겠다는 것에 지나서 어떻게 효과적으로 기여할 것인지에 대한 답을 찾아야 하는 책임이 있다. 다음과 같은 내용들을 참고하면 큰 실수를 피할 수 있을 것이다.
1. 재단은 저금리 시대에 비효율적 사회공헌 방법이다. 과연 재단을 통한 사회공헌이 최선의 방법인지에 대해서 먼저 점검해야 한다.
비영리 공익재단은 출연된 재산이 목적사업을 수행할 수 있는 충분한 수익을 창출하면 기본적인 설립요건을 충족하게 된다. 그런데 오늘날과 같은 저금리 시대에는 기본재산에서 증식되는 이자수입으로 목적사업을 수행하기에 부족한 경우가 많다.
이자율을 3%로 가정한다면, 100억원이 출연된 기업재단이 1년에 활용할 수 있는 자금은 약 3억원 정도에 불과할 것이다. 만약 재단에 연봉 3,000만원의 풀타임 직원이 3명 근무한다면 그나마 1억원 이상은 간접운영비로 사용된다. 허울이 좋아서 비영리 공익재단이지 사회적으로 큰 도움은 되지 않는 상태가 된다.
이것은 많은 기업재단의 현실이다. 모기업의 영업이익이 재단으로 추가적으로 출연되지 않기 때문에 명목상의 운영에 만족해야 하는 기업재단들이 많다. 더구나 재단이 가지고 있는 기본재산의 상대적 가치는 시간이 갈수록 줄어든다.
대학들의 경우 장학기금 형태로 출연된 1억원 규모의 기부금은 대학에 그다지 실질적 도움이 되지 않는다고 볼 수 있다. 1억 원을 대학이 운용하면서 1년에 학생에 지원할 수 있는 금액이 3백만원이다. 이는 학생 1명에게 겨우 도움을 주는 꼴이다.
모 기업이 기업재단 설립을 고려하고 있어서 1,000억원 이상 규모의 재단을 만들 것이 아니면 차라리 재단설립을 유보하라는 조언을 한 적이 있다.
지식이 없는 사랑은 온전한 사랑이 아니라고 했다특히 재단 설립을 고려할 만큼 부를 소유한 개인이나 기업은 돈을 사회를 위해서 내놓겠다는 것에 지나서 어떻게 효과적으로 기여할 것인지에 대한 답을 찾아야 하는 책임이 있다다음과 같은 내용들을 참고하면 큰 실수를 피할 수 있을 것이다. 비영리 공익재단은 출연된 재산이 목적사업을 수행할 수 있는 충분한 수익을 창출하면 기본적인 설립요건을 충족하게 된다그런데 오늘날과 같은 저금리 시대에는 기본재산에서 증식되는 이자수입으로 목적사업을 수행하기에 부족한 경우가 많다이자율을로 가정한다면억원이 출연된 기업재단이년에 활용할 수 있는 자금은 약억원 정도에 불과할 것이다. 만약 재단에 연봉만원의 풀타임 직원이명 근무한다면 그나마억원 이상은 간접운영비로 사용된다. 허울이 좋아서 비영리 공익재단이지 사회적으로 큰 도움은 되지 않는 상태가 된다이것은 많은 기업재단의 현실이다모기업의 영업이익이 재단으로 추가적으로 출연되지 않기 때문에 명목상의 운영에 만족해야 하는 기업재단들이 많다더구나 재단이 가지고 있는 기본재산의 상대적 가치는 시간이 갈수록 줄어든다대학들의 경우 장학기금 형태로 출연된억원 규모의 기부금은 대학에 그다지 실질적 도움이 되지 않는다고 볼 수 있다억 원을 대학이 운용하면서년에 학생에 지원할 수 있는 금액이백만원이다이는 학생명에게 겨우 도움을 주는 꼴이다모 기업이 기업재단 설립을 고려하고 있어서억원 이상 규모의 재단을 만들 것이 아니면 차라리 재단설립을 유보하라는 조언을 한 적이 있다
추가적인 출연이 없다는 가정하에서는 1,000억원 이상을 상회하는 규모의 재단이 아니면 소위 ‘지속가능한(Sustainable)’ 사회공헌 모델을 만들어 내기가 어려울 것이다. 재단설립을 통해서 면제되는 세금이 재단을 통해서 사회에 지원되는 돈의 가치 보다 오히려 높을 수 있다는 점을 고려하면 특별한 목적과 운영형태를 지니는 재단이 아니면 가치가 반감된다고 볼 수 있을 것이다.
이러한 재단의 경제적 비효율성에도 불구하고 재단설립이 필요하고 재단이 사회적 가치를 창출하는 경우들이 있다. 현재의 사업의 규모 보다는 지속성이 더 중요한 경우이다. 가족이나 사회적으로 기억해야 할 사람들의 이름을 남기기 위한 재단의 경우가 그러할 것이다. 기업의 경우에도 만약 매년 모기업에서 사업을 위한 자금을 추가적으로 출연할 수 있다면 기업의 사회공헌활동에 상당한 안정성과 지속성을 기할 수 있는 것이 사실이다. 또 비록 초기에 재단의 설립규모가 그다지 크지 않다고 하더라도 추가적인 모금능력이 있다면 재단의 모델은 타당성이 있다.
하바드 대학의 경영대학원 교수인 마이클포터(경쟁전략의 저자)는 이러한 상황에서 재단이 사회적인 가치를 창출할 수 있기 위해서는 다음의 4가지 조건을 충족하면 된다고 언급하였다.
1) 최상의 지원대상을 선정하는 고유한 포지셔닝(Unique Positioning)
2) 지원대상에 대한 평가자료를 공유
3) 지원대상의 사업수행 능력을 제고함
4) 재단의 사업영역에 대한 지식과 관행을 선진화 시킴
2. 재단의 고유한 자리매김(포지셔닝)에 충분한 시간을 들이라.
재단을 설립하기로 했으면 ‘무슨 사업을 하는’ ‘어떤’재단을 만들 것인가에 대한 방향성 설정을 위해서 충분한 시간을 가져야 한다. 설계에 충분한 투자를 하면 건축시공에서 상당한 금액을 절약할 수도 있고 수십 년 동안 공간활용에 불편이 없다.
재단설립의 포지셔닝을 위해서는 사명선언문(Mission Statement)을 작성하는 것에서부터 시작한다. 급조된 재단은 설립의 법적인 실무담당자의 필력으로 그 재단의 사명이 결정되는 것이 현실이다. 우리가 부러워하는 외국의 선진재단들은 참신한 아이디어에서 우리를 앞서고 있는 것이 아니라 기본에서 우리를 앞서고 있다.
재단설립을 위한 주요 이해관계자들이 재단의 존재목적(Mission), 재단을 통해서 5년 내에 달성하고자 하는 달성하고자 하는 바(Vision), 재단 사업 운영에 대한 지배적인 윤리와 가치 기준(Value)을 담은 사명선언문(Mission Statement)을 공동으로 작성하는 과정을 거쳐야 한다.
재단의 방향성을 결정할 때는 (1) 사회적 필요에 대한 분석(Needs Assessment) (2) 사회적 필요와 그 해결책이 어떤 트랜드를 가지고 있는가에 대한 분석(Trend Anaysis)이 이루어져야 한다. 그리고 재단의 파트너십을 어떤 방향으로 이끌고갈 지에 대해서도 미리 디자인 되어야 한다. 학자, 기부/모금 전문가, 재단 및 모금기관 책임자 등의 다양한 사람들로부터 의견을 수렴하는 것이 필요하다. 이 과정에는 외부 전문가의 컨설팅이 효과적일 것이다.
3. 재단이 단순한 지원기관이 될 것인지 직접 사업을 수행하는 기관이 될 것인지 등 운영방식과 형태에 대한 결정이 있어야 한다.
가장 보편적인 형태는 재단이 기본재산에서 발생하는 수입으로 목적하는 사업을 잘 수행하는 비영리단체들에게 자금 지원을 하는 모델이다. 어떤 재단들은 모금을 통해서 수입을 창출하고 필드에서 활동하는 단체들에게 지원하는 모델을 가지고 있기도 한다.최열 환경운동연합 사무총장을 중심으로 설립된 환경재단, 아름다운 재단, 아이들과 미래 등이 이러한 형태에 속한다.
재단의 목적사업을 수행하는 방식을 직접 할 것인가 비영리단체를 통해서 할 것인지에 따라 성격이 구분된다.
미국의 경우 재단이 다양한 제 3의 비영리단체들과의 파트너십을 통해서 활동하는 것이 보편적인 모델이다. 미국에서는 1990년대 후반부터 재단이 벤처창투사들로부터 무엇을 배울 수 있는가에 대한 재미있는 연구들이 있었다. Christine W. Letts 등이 분석한 것을 표로 만들면 다음과 같다.
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4. 재단의 운영자금을 어떻게 안정적으로 확보해나가야 하는 지에 대한 대안을 마련해야 한다.
재단의 수입은 크게 1) 출연금에서 발생하는 수입(이자 및 배당 수입 등) 2) 기부금 품 3) 수익사업 4) 프로그램 수입 등으로 대별된다. 개인을 중심으로 설립된 재단이든 기업재단 이든 대부분의 국내 공익재단 들이 설립 초기의 출연재산에서 발생하는 수익으로 사업을 영위한다. 이 경우 저금리 시대에 사업이 현저히 위축되는 경향을 보인다.
모금, 수익사업 등 수입창출 구조를 만들어낼 수 있는 재단의 사업이 더욱 안정적이다. 모금을 할 수 있기 위해서는 재단의 지배구조(이사회 구조)를 공공성이 강한 개방 성향이 높게 만들어야 하고 사업의 목적 또한 명확해야 한다.
5. 사업수행의 성격에 맞는 지배구조 및 조직설계를 해야 한다.
이사회 및 직원은 재단의 사명을 가장 잘 달성할 수 있는 형태로 구성하여야 한다. 재단설립을 위해서는 기본적으로 공공성이 있는 이사회가 구축되어야 하는데 재단의 성격이 단순히 기본재산의 운용을 통한 지원에 있다면 이사회는 명망가들과 해당 사업에 대한 전문가 집단으로 구성하면 될 것이다. 그러나 만약 재단이 추가적인 모금을 통해서 목적사업을 수행하여야 한다면 이사회의 구성 멤버 중 4/5를 재정적인 기여를 할 수 있거나 모금을 위한 네트워크를 제공할 수 있는 인력으로 구성하여야 한다.
재단의 직원과 사무국장은 재단의 역동성에 핵심적인 요소이므로 변화하는 비영리 환경에 효과적으로 대처할 수 있는 민첩성, 기획능력, 파트너십 능력을 보유하여야 할 것이다.
6. 법적인 설립절차 및 세무상의 문제는 전문가들과 상의하라
위의 5단계 준비가 갖추어 지면 구체적인 법적인 설립절차는 두 가지 어프로치를 통해서 이루어져야 한다. 실무자들을 통한 정관, 사업계획서, 예산 등 기본적인 서류들을 준비하는 것이 한 줄기이고 재단의 영향력 있는 인물들을 통해서 재단설립을 주무관청의 고위 공직자들에게 미리 재단설립의 취지에 대한 커뮤니케이션을 하는 것이다. 실무준비는 사무국장이 선임되었으면 사무국장을 중심으로 추진하고 법무사, 세무사 등의 전문 집단에 도움을 받는 것이 효과적이다.
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(주)도움과나눔 최영우 대표
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모금입문]후원자 보상체계를 디자인 하는 법
모금은 커뮤니케이션이다. 모금은 한 단체가 자신의 가치를 이해하고 그 것에 대해서 지역사회를 교육하고 참여시키는 계속적인 과정이다. 그런 의미에서 모금은 일방적인 과정이 아니다. 모금은 최종적으로 도움을 받는 사람에게도 의미가 있지만 기부하는 이에게도 일정한 가치를 제공하여야 한다.
기부하는 이에게 비영리단체가 제공할 수 있는 가치를 디자인하고 기부자의 충성도를 높이기 위해서 ‘후원자 보상체계’가 필요하다. 필자는 ‘오른 손이 하는 일을 왼손이 모르게 하라’는 말씀과 서구에 발달한 후원자에 대한 보상체계 사이에 처음에 상당한 갈등을 겪었다. 심지어 ‘하나님께 바친 것을 왜 보상해야 하는가?’라는 생각 때문에 매우 부정적인 심리를 가진 적이 있었다.
사실 후원하면서 철저히 익명을 요구하는 사람이 있다. 그 사람에게 후원자 보상체계는 ‘비밀을 지켜주는 것’이다.
후원자 보상체계는 ‘모금’, ‘비영리단체’의 존재의 근원에서 근본적인 원리를 발견해야 한다. 한 단체가 소위 ‘하나님께 기도만 하는 믿음의 방식’이 아니라 ‘적극적으로 단체를 소개하고 후원을 요청하는 믿음의 방식’을 채택할 때에는 ‘교육적 요소’와 전체 사회에 알려야 하는 이슈일 때 그렇다. 즉 빈곤의 문제나 환경의 문제 같이 모든 사람들이 알아야 해결되는 문제의 경우는 적극적인 모금을 통해서 문제를 제기하는 것이 필요한 것이다. 그런 의미에서 비영리단체는 몇몇 개인의 것이 아니고 사회의 것이다. 철저히 개방되어야 하고 ‘우리는 당신들이 책임져 주니까 이 일을 계속할 수 있습니다.’라는 메시지를 지속적으로 내보내야 하는 것이다.
후원자보상체계는 이러한 마음의 중심에서 창의성을 발휘하면 디자인할 수 있을 것이다. 가장 기본적인 것을 몇 가지 이야기 하면 다음과 같다.
1) 기본적 보상체계: 돈을 정확히 받아서 어디에 쓰고 있다는 것을 정확히 보고하는 것. 기본적인 감사를 표현하는 것.
ü 영수증, 감사편지, 소식지, 연간보고서 등
2) 서비스 형 보상체계: 비영리단체가 보유하고 있는 서비스 중에서 기부자에게 무료 혹은 저렴한 가격을 제공할 수 있는 것
ü 무료 진료, 도서관 이용, 상담, 공연초대, 선물 등
3) 인정형 보상체계: 개인과 가족 특히 기업 등 기념이 필요한 조직이나 홍보가 필요한 조직을 위해서 ‘이 사람(가족) 혹은 이 회사는 우리 단체의 목적을 이루는 데 많은 기여를 하였습니다. 여러분들도 이와 같은 좋은 일에 참여하십시오’라는 메시지를 사회적으로 보내는 것이다.
ü 명패 부착, 감사패, 건물이름의 명명, 강좌이름의 명명 등
4) 참여형 보상체계: 후원자에게 비영리단체의 활동에 참여할 수 있는 기회를 제공하는 것을 의미한다.
ü 자원봉사기회 제공, 이사회 및 각종 위원회에 대한 참여, 주요 행사 및 이슈에 참여
후원자보상체계를 디자인할 때 고려해야 하는 몇 가지 사항은 다음과 같다.
1) 기본적으로 맞춤형으로 보상체계를 디자인해야 한다. 각각의 취향과 처지에 적합한 방향으로 보상이 이루어져야 한다.
2) 형평의 원칙에 따라서 이루어져야 한다. 많은 기준이 있겠지만 기본적인 기준은 ‘기여의 정도’가 되어야 한다. 다수의 후원자가 있을 때 이 기준은 공개되어서 모든 기부자가 알게 만들어야 한다.
3) 후원자 보상은 기부에 대한 보상이지 기부의 미끼가 아니다. 기부에 대한 본질적인 커뮤니케이션은 보상체계가 아니라 사업의 본질과 가치이다.
4) 창의적이어야 한다. 후원이 이루어질 것을 예상하고 미리 기부자에 맞는 보상체계를 창의적으로 생각하고 있어야 할 것이다. 미리 준비되지 않은 보상체계는 상상력이 없는 ‘감사패’가 될 가능성이 많다.
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㈜ 도움과 나눔 최영우 대표
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[소액모금] 단체의 상황을 진단하라
얼마 전부터 새벽이면 위통 때문에 잠을 깨게 되었다. 의사로 일하고 있는 선배에게 전화를 걸어서 이러저러한 증상들을 이야기 하고 무슨 병인 것 같으냐고 물었더니 일단 병원에 한 번 와 보라고 하였다. 직접 보고 정확하게 진단을 해야만 구체적인 상태를 알 수 있다는 것이었다. 그렇다. 병의 증상은 누구나 다 비슷하게 나타날 수 있지만 정작 그 사람의 진짜 상태가 어떠한지는 전문가로부터 정확한 진단을 받아 보아야만 구체적인 병명을 확인할 수 있는 것이다. 비영리단체가 모금활동을 함에 있어서도 전문가를 통한 이러한 진단은 반드시 필요하다.
자기 단체의 모금상황을 진단하라
시중에는 비영리 단체의 모금전략과 전술에 관한 정보가 들어있는 책들이 많이 나와 있다. 그 중에는 장기적인 모금 전략이나 전술에 관한 정보도 있지만 대부분은 이벤트성으로 실시된 모금활동이나 혹은 그 단체의 특성에 맞는 매우 독특한 모금활동이었던 경우도 많다. 모금을 시작하기로 결정하고 의욕적으로 활동을 실시한 단체들 중에서 책이나 남들의 “잘 됐다고 하더라”라는 말만 너무 믿고 그 방법대로 적용을 했다가 낭패를 보는 경우가 생각보다 많다. 우선 인력과 시간, 모금목표액, 모금방법 등 모금활동에 필요한 각종 내용을 세부 사항별로 꼼꼼히 체크하고 자기 단체의 상황을 정직하게 진단해 본다. 그에 따라서 실제로 모금을 시작할 것인지 그렇지 않을 것인지를 결정해야 실패의 확률을 줄일 수 있다.
전문가에게 조언을 구하라
항상 보는 사람들, 늘 함께 있는 사람들은 성향도 서로 비슷해지기 때문에 객관적인 판단이나 평가를 내리기가 어렵다. 이럴 때를 대비하여서 모금 전문가나 전문 집단으로부터 조언을 구하는 것은 매우 중요하다. 어느 피부병 환자가 고통이 심해지자 어디서 빙초산이 가려움증을 낫게 하는데 좋다는 이야기를 듣고 빙초산을 사다가 환부에 바르기 시작하였다고 한다. 그런데 잠깐 동안 가려움이 사라지긴 했지만 결국 피부는 화상을 입고 오히려 치료하기 더욱 힘든 지경까지 갔다는 이야기를 들은 적이 있다. 그가 피부 전문의를 찾아가서 제대로 된 처방을 받았다면 최소한 상황이 더 나빠지는 것은 막을 수가 있었을 것이다.
이처럼 전문가들의 조언은 여러분의 단체가 모금활동을 함에 있어서 더욱 나쁜 상황으로 나가는 것을 미리 막아 줄 수 있다. 또한 효과적인 모금활동을 하도록 여러분이 생각하지 못한 중요한 아이디어를 제공해 줄 수도 있다.
변화를 두려워 하지 마라
믿을만한 단체로부터 객관적인 평가를 받았다면 조언을 따라서 고치고 변화하는데 주저하지 않아야 한다. 대부분의 비영리 단체들이 언제 나가고 언제 멈춰야 하는지 그 시기를 정확하게 판단하지 못해서 모금활동을 지지부진하게 하는 경우가 많다. 고쳐야 한다는 진단이 내려졌다면 그 즉시 고치고 변하는 용기가 필요하다. 좋은 조언자의 충고가 가치 있는 것이 되게 하기 위해서는 여러분 단체의 결단력이 반드시 필요하다.
소액모금 방법들 중에서 편지모금 같은 것들은 이미 오래 전부터 우리나라에서 시행되어 오던 것들이고 전화 모금이나 거리 모금은 아직 시행된 지 얼마 되지 않은 것들이다. 앞으로 더욱 다양한 모금방법이 개발되어야 할 줄도 안다. 여러분의 단체는 어떤 방법으로 모금활동을 하여 보았는가? 혹은 앞으로 어떤 방법으로 모금을 시행하기를 원하고 있는가? 지금 여러분 단체의 상황을 객관적으로 진단하여 보라. 그리고 그 상황에 가장 적절한 모금방법을 찾아 시행해 보라. 늘 항상 실패만 해 왔다고 한다면 그 방법은 이미 여러분의 단체에는 적합하지 않은 방법일 것임으로 과감히 포기하는 것도 두려워하지 말기를 바란다.
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(주)도움과나눔 DRF사업부 TF팀 배은옥 팀장
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[거액모금] 집중거액모금캠페인(Capital Campaign) 성공을 위한 요건
각각의 집중거액모금캠페인은 크기와 범위, 시기가 모두 다르지만 성공적인 집중거액모금캠페인은 몇 가지 특징적인 요소를 공통으로 보여준다. 이러한 요소들은 캠페인을 시작하기 전에 예비되어야 하는 요소도 있고 캠페인 과정 중에 필요한 것도 있으며 캠페인을 종결한 후에 갖춰지는 것도 있다. 이 모든 것이 흡족하게 만족되어야만 캠페인을 시작할 수 있는 것은 아니며 캠페인을 통해 기관의 자산이 될 수도 있다.
아래의 15가지의 여러 항목을 보면서 여러분 기관은 집중거액모금캠페인을 위한 요소를 어느 정도 보유하고 있는지 살펴보는 것도 좋을 것이다.
필수적인 소요(needs)와 신뢰할만한 기획
기관은 지역사회의 필수적인 소요를 충족시키고자 사업을 기획하고 추진한다. 이 같은 지역사회의 필요는 리더십의 집중적인 결정을 통해 기획 단계에서 구체화된다. 따라서 이 소요는 기관의 필요가 아닌 지역사회의 그것을 반영해야 한다. 따라서 이 소요를 충족하도록 도울 기부자들을 확신시키기 위해 캠페인의 기획은 기관과 지역사회 모두를 위해서 실현 가능해야 한다.
캠페인의 가장 기본적인 단계인 기획은 견고하고 실현 가능한 대답을 필요로 한다.
- 기관이 캠페인을 통하여 채워야 하는 지역사회의 소요는 무엇인가?
- 왜 우리 기관이 이 프로젝트를 수행해야 하는가?
- 기관은 어떻게 이 프로젝트를 수행하고자 하는가?
- 누가 이것을 수행할 것인가?
- 이 캠페인을 위한 시기는 언제가 좋은가?
이 같은 질문에 대한 해답은 모금상품과 모금명분을 위해서도 필요하다.
강력한 모금상품과 모금명분 (case for support)
기관은 캠페인에 대한 계획과 필수적인 소요를 명확하고 알기 쉽게 묘사한 모금상품을 위한 설명서를 작성해야 한다. 이것은 기관의 내 외부 이해관계자 및 잠재기부자에게 설득력이 있어야 하고 미래지향적이어야 한다. 효과적인 모금 상품은 기관의 소요보다도 지역사회의 소요에 초점을 맞추어야 한다.
실질적인 목표
성공적인 캠페인은 지역사회와 기관 모두를 위해 합리적인 목표를 가진다.
기부자가 거액을 기부할 것이라는 낙관적인 관점으로 목표를 높게 상정할 경우, 기관과 지역사회의 현실적인 기부패턴을 이해하거나 기다리지 못하고 쉽게 조급해진다. 또한 이런 경우 그 목표에 도달하지 않으면 결국엔 기관은 신뢰도에 상처를 입게 된다. 만약 기관이 목표를 너무 낮게 설정하면, 이것은 캠페인을 통하여 획득해야 할 총액을 인위적으로 제한하게 된다.
적정한 목표란 기관이 총체적 노력을 결집하여 목표를 달성하도록 유도할 정도의 금액으로 기관을 성장시킬 수 있는 목표이어야 한다.
모금에 대한 경험
집중거액모금캠페인이라는 특별한 상황은 과거 모금활동이 풍성하지 않았던 기관에게도 캠페인을 통하여 기관의 입지를 굳건히 하거나 기관의 사업을 일반인과 커뮤니케이션 하게 만들 수 있다.
간단하게 표현해서, 집중거액모금캠페인은 잠재기부자와 자원봉사자를 명확하게 도울 수 있는 정교하게 기획한 보통의 연례 기부 프로그램의 확장이라고도 말할 수 있다. 대부분의 캠페인에서 이전 기부자와의 관계는 모금의 계기가 된다.
실질적인 잠재기부자의 충분한 확보
캠페인에 대한 기여는 예견 가능한 패턴이기 때문에 얼마나 많은 기부(자)가 목표 도달을 가능하게 하는지 평가할 수 있다. 일반적으로 캠페인의 목표에 따라 기부표(gift table)를 작성하게 된다. 평균적으로 세 명의 실질적인 잠재기부자 중에 한 명이 기부를 한다고 보는데, 이것은 캠페인의 성공적인 종결을 위해 필요한 전체 잠재기부자의 수를 추정할 수 있게 해 준다.
지역사회에 사는 모든 사람이 실질적인 잠재기부자는 아니다. 보통 한 명의 실질적인 잠재기부자(prospect)를 찾기 위해서는 여섯 명의 가능성 있는 잠재기부자(suspect)를 찾아야 한다. 실질적인 잠재기부자는 이미 기관의 주요 기부자들로 기관에 기부할 이유를 가지고 있거나, 지역사회에 기반한 리더로서 유사한 기관에 기부한 경험을 가지고 있을 수 있다.
기관은 캠페인 목표에의 도달 가능성을 탐색하기 위해 실질적 잠재기부자를 충분히 식별할 필요가 있다.
일반적으로 형성된 캠페인의 법칙은 가장 상위의 20%의 잠재기부자가 총 목표액의 80 내지 90%의 기부를 하고 상대적으로 작은 금액의 기부를 하는 수많은 기부자가 나머지를 담당하게 된다는 것이다. 이 법칙은 캠페인의 성공을 위해서는 상위 기부자가 얼마나 중요한지를 설명해준다.
강력한 직원 및 자원
성공적인 캠페인을 위해서는 캠페인의 모든 내용과 진행을 조직하고 관리하는 강력한 리더십이 필요하다. 이러한 리더십은 캠페인 의장, 자원개발부서의 장, 컨설턴트, 그리고 캠페인을 위해 특별하게 영입된 자원봉사자들에 의해 이루어진다. 캠페인 디렉터는 홍보물, 잠재기부자 개발과 관계형성, 각종 이벤트를 위한 적정 예산을 산출해야 한다. 캠페인 수행을 위해 캠페인 준비단계 및 초기단계에는 비교적 많은 비용이 필요하므로 seed money를 마련해 두어야 한다. 종종 이 비용을 위해 캠페인 준비단계에서 특별모금을 하기도 한다.
초기 단계에서 이사회의 전적인 헌신
이사회의 헌신 여부는 캠페인에 중대한 영향을 미친다.
중소 규모의 단체들의 경우, 펀드레이징 이사회를 가지지 않았다고 해도 재정적으로 열심히 후원하는 이사들이 있을 것이다. 금액의 크기와 상관없이 이사회의 초기 기부는 상징적인 가치를 가진다. 기부자들은 분명 이사회가 캠페인을 후원하기 위해 전심전력하는지 살펴보게 될 것이다.
효과적인 자원봉사자 리더십
캠페인에 있어서 자원봉사자 리더십은 기관의 상황에 따라 다양하게 배치할 수 있다.
어떤 캠페인은 한 명의 의장과 여러 부서의 장을 가진다. 다른 캠페인은 운영 위원회 뿐 아니라 명예 위원장과 실질 위원장을 동시에 두기도 한다. 구성에 따라, 리더십 구조에 있는 자원봉사자는 지역사회에서 위상을 가지고 선도적 기부를 만들어 낼 능력과 그들의 직업을 통하여 네트워크를 형성할 가능성이 높다.
기관의 조직 운영
명확하고 효과적으로 모금사업을 진행해 온 기관들은 자원봉사자들에게 우선적인 중요성을 가진다. 자원봉사자들의 초기 관심은 오래가지 않는다. 따라서 자원봉사자들의 잠재력을 효과적으로 이끌어 내기 위해서는 그들이 무엇을 해야 하는지, 어떻게 그 일을 수행하는지, 그들이 각각 어떤 프로젝트에 적합한지, 언제 그 일을 시작하고 또 마쳐야 하는지, 등을 교육하고 공유하는 것이 무엇보다 중요하다. 캠페인 디렉터는 자원봉사자들이 효율적으로 참여할 수 있는 구조를 만들고 지식을 제공해야 한다. 집중거액모금캠페인은 중요한 기부를 요청할 수 있는 자원봉사자의 활용도가 높다.
명확한 캠페인 정책
집중거액모금캠페인이라는 대단한 모험을 하기 전에 기획의 과정에서 캠페인의 주요 영역에 대한 규정을 만들어야 한다. 우리는 이것은 모금원칙, 모금윤리라고 한다.
캠페인의 목적이 무엇을 위한 것인지, 어떤 종류의 기부를 수락할 것인지, 다양한 기금을 현금으로 즉시 받을지 아니면 약정을 하는 것이 좋은지, 어떤 종류의 네이밍 기회를 줄 것인지, 기부자를 보상의 기회에 어떻게 참여시킬 것인지 등과 같은 사항에 대한 대답을 캠페인의 모든 담당자는 기관이 모금 캠페인을 본격적으로 시작하기 전에 마련해야 한다.
매우 실질적인 시간 계획표
캠페인은 준비단계부터 조용한 기부의 단계, 공표 단계, 대중적 모금 단계, 종결단계 그리고 사후 관리까지 많은 일들이 있으며 예상치 못한 일이 다양하게 발생하기도 한다.
자원개발 부서의 직원과 자원봉사자 모두의 노력이 캠페인에 적절히 반영되도록 조직화 해야 하는데, 실제적인 캠페인 시간계획표는 각각의 업무에 대한 자극과 추진력을 제공한다. 캠페인의 계획표(flow chart)는 그 다음의 일을 준비할 수 있는 지침이 되므로, 직원과 자원봉사자가 스케줄에 따라 진행할 수 있도록 상세하고 정확해야 한다. 계획표는 캠페인에 참여하는 모든 사람들에게 안정감을 줄 수 있도록 앞으로 진행 될 일들이 상상 가능하게 작성해야 한다.
거액을 기부할 잠재기부자의 식별과 초기의 선도적 기부 요청
대부분의 캠페인은 상위 10명(개)의 기부자에 의해 좌우된다. 성공적인 캠페인은 시작부터 그들의 기부에 초점을 맞춘다. 이러한 상위 10명(개)의 기부자는 그들이 만들 수 있는 기부 뿐만 아니라 그들의 네트워크를 통하여 그 다음 단계의 50여명(개)의 기부자를 연결해 주기도 한다. 초기에 상위 10명의 기부자를 식별하고 그들을 주요 결정에 참여시킴으로써 캠페인의 진행과정과 시점에 대한 결정에 참여할 수 있는 장을 제공하는 좋다.
특별한 기부를 요청하는 제안서 작성
캠페인에 특별한 규모의 기금을 만들도록 사람을 참여시키기 위해 제안서를 효과적으로 작성해야 한다. 집중거액모금캠페인에서 사람들은 보통의 기부보다 더 큰 규모의 기부를 하도록 요청받는다. 제안서는 요청자가 특별한 규모나 범위를 제안할 때 매우 유용하다. 제안서는 압력을 가하지 않는 요청 방법이다.
제안서를 작성하는 것은 형식을 갖추어 기금을 요청하는 기관에서는 필수적인 매커니즘이다. 초기의 선도적인 기부를 위한 제안서는 매우 훈련된 자원봉사 요청자의 개인적인 방문을 효과적으로 돕는다.
훈련된 자원봉사자의 개인적인 요청
개인적인 요청은 모금에 매우 효과적이다. 기부자들이 참으로 흥미를 느끼는 것에 대해 적절한 후원을 하도록 도울 수 있는 요청자의 방문은 기부를 돕는 가장 좋은 방법이다.
안타깝게도 이런 적절한 자원봉사자를 찾는 일은 매우 어렵다. 또한 기부자에 대한 우리의 지식은 불충분하여 적절한 사람이 요청하도록 식별하고 실행하기도 어렵다. 그럼에도 불구하고 캠페인이 진행되는 동안 기관은 각각의 기부자에게 개인적으로 기부를 요청할 헌신된 자원봉사자를 확보하여 적절한 시기와 에너지를 가지고 만날 수 있도록 조정하는 데 주의를 기울여야 한다.
요청의 순서 : 위에서 아래로, 안에서 밖으로
요청의 진행방식은 위에서 아래로, 안에서 밖으로 진행되어야 한다. 기관에 가장 가까운 사람 중에 거액의 기부를 할 능력이 되는 사람부터 기부가 이루어져야 한다. 캠페인의 초기 단계에서 이런 사람을 참여시키는 것에 주력할 필요가 있다. 그들이 기꺼이 참여하지 않는다는 것은 다른 사람들에게 그 어떤 것보다도 큰 울림이 되는 무언의 메시지로 파장될 것이다.
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(주)도움과나눔 컨설팅 사업부 이영실 컨설턴트
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비영리 조직을 설립할 때 저지르는 10가지 실수
많은 사람들이 자신의 경험이나 중요하다고 생각되는 사회적 현상을 체험한 후 비영리 조직을 설립하고자 한다. 이들 중 많은 사람들은 자신이 좋은 의도를 가지고 비영리 조직을 설립하는 것이므로 일단 시작하면 자신의 선한 의지를 알아주고, 이해해 주고, 도움을 주며, 협력하는 사람이 나타나리라는 기대를 가지고 있다. 그리고 조직으로서 합리적 계획이나 시스템이 부족해도 ‘좋은 일’이므로 이런 부족에 대해 사회와 사람들이 용납해 주리라고 믿는다.
하지만 현실은 그렇지 않다. 오히려 비영리 조직이므로 사회의 관심과 참여를 유도하고 후원자들이 납득하고 수용할 만한 계획과 시스템, 전문성, 투명성 등을 갖추지 않으면 조직으로서 ‘비영리 조직’은 그 선한 의도를 제대로 펼치지도 못하는 애물단지로 전락하거나 사회 자원을 낭비하는 결과를 초래할 수도 있다.
아래의 내용은 미국에서 비영리 조직을 설립하고자 할 때 흔히 저지르는 10가지 실수를 웹문서(http://www.ngomanager.org)로 정리해 놓은 것이다. 우리와는 상황이 좀 다를 수 있지만 초창기 어려움을 겪고 있는 비영리 조직이거나 비영리 조직을 설립하고자 하는 사람들에게는 많은 시사점을 제공하고 있다.
1) 빈약한 설립 연구조사
비록 창업 명분(cause)에 대한 열정이 아무리 강하더라도, 이 명분(문제)를 해결하기 위해 새로운 조직(organization)이 존재할 필요가 있는 지 결정하는 것은 아주 중요하다. 당신은 비영리 조직의 운영적 측면(operational aspects)에 대한 아이디어가 있는가? 조직은 세제 혜택을 받을만한 자질을 갖출 것인가? 시작하기 전에 많은 연구가 필요하다.
2) 사업 계획의 부재
비영리 조직도 하나의 사업(business)라는 것을 아는 데에 많은 시간이 필요하지는 않다. 사업에서 생존하기 위해서는 사업을 시작하기 위한 투자 자금은 물론, 초기 서비스와 그 비용도 준비해야 한다. 당신은 이런 것을 포함하여 아주 실제적인 사업 계획(realistic business plan)을 가지고 있는가?
3) 자선적 목적의 결여
아주 훌륭한 아이디어가 있다 하더라도, 그것이 자선적 명분(charitable cause)으로서 충분한 자격이 있는가? 세제 혜택을 받을 수 있는 비영리 조직이 된다는 것의 개념은 공공재(public goods)를 제공하는 것으로, 종교, 자선, 교육, 과학 또는 학술적 목적을 위해 조직화되는 것이다. 이런 자선적 목적이 확실하지 않다면, 유용성이 검증되지 않은 정보만 수집한 조사연구처럼 가치가 떨어진다.
4) 등록의 실패
미국의 모든 주(states)에서는 비영리 조직에게 등록을 요구한다. 어떤 사람들은 등록할 필요가 없다고 생각하거나, ‘비영리’ 조직이므로 별 문제가 없을 것이라고 생각한다. 절대 잘못된 것이다. 비영리 조직으로 등록하는 것은 후원자나 모금위원회를 각종 사기나 부정행위로부터 보호해주며, 자선사업 환경을 책임성있게 유지하는 데 도움을 준다.
5) 합당한 기록 유지의 실패
사업으로서, 비영리 조직은 사업 활동과 관련된 다양한 보고서를 요구받는다. 이들을 논리적 구조로 정리해 놓지 않으면 책임성을 발휘할 수 없게 된다. 등록의 실패도 이로 인해 발생할 수 있다. 기록과 보고서가 조직화되어 있지 않다면 설립 전에 학습하고 갖추도록 해야 한다.
6) 자금조달 계획의 부재
자금을 모으는 것은 대부분의 비영리 조직에게 힘들고 경쟁적인 요구사항이다. 만약 당신의 과거 모금 경험이 만찬 참석, 골프 회동, 쿠키 판매나 세차 등이었다면, 모금을 위한 도움이 필요하다. 자금조달 없이는 비영리 조직을 유지할 방법이 없다.
7) 정부 보조 자격을 준비하지 않음
대부분의 비영리는 정부가 요구하는 서류 양식을 갖추어야 하고, 정부가 비영리 조직에게 요구하는 것이 무엇인지 알아야 할 필요가 있다. 세제 혜택을 받는 비영리 조직이 됨으로써 많은 유익을 얻는 만큼 당신은 정부가 요하는 것에 따라 보고할 의무가 따른다.
8) 요구 시간 판단 실패
비영리 조직을 운영하는 것은 취미로 하는 게 아니다. 만약 당신이 파트 타임으로 비영리 조직을 운영할 수 있다고 생각하면 당신을 도와줄 다른 사람이 반드시 있어야 하고 그렇지 않으면 당신은 실패하게 된다. 서비스를 제공하고 비영리가 사업으로서 다양한 요구와 형식을 충족하려면 전시간 헌신(full time commitment)이 요구된다는 점을 알아야 한다.
9) 효과적인 이사회 구성의 실패
리더십은 어디서나 핵심이다. 그리고 효과적인 이사회는 재능있고, 헌신된 그리고 실제 일하는 사람들로 구성된다. 이사회는 업무의 통합성을 제공하고, 자금에의 접근성과 미션 달성에 반드시 필요한 전문성을 제공할 수 있어야 한다.
10) 전문성에 투자(활용)하지 않음
설립을 하기 위해서는 법률가와 회계사가 필요할 것이다. 이것은 최소 요건이다. 이들을 조직의 직원으로 확보할 필요는 없지만 필요할 때 꼭 활용할 수 있어야 한다. 모금위원회도 마찬가지이다. 아주 소수의 핵심 분야가 조직을 세우기도 하고 망하게도 한다. 전문성이 떨어지는 사람들과 대책도 없이 그럭저럭 일을 하는 데 적은 돈을 쓰기보다는 당신이 필요한 시간만큼 전문가를 활용하고 비용을 지불하는 것이 훨씬 더 효과적이다. 경험많은 전문가를 활용하는 시스템이 장기적으로 돈을 절약하는 방법이다.
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(주)도움과나눔 컨설팅 사업부 이원규 이사
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[모금입문] Outsourcing을 통한 모금
모금을 위해 고민하고 있는 대다수의 비영리단체들은 당장 자기 역량을 총동원해서 모금을 시작해야 한다는 것에 상당한 부담을 가지고 있는 것을 보았다. 물론 단체에서 자체적으로 모금활동을 실시하게 된다면 모금 방법이나 기술, 경험을 쌓아갈 수 있는 아주 좋은 기회가 되기는 하겠지만 막상 전문적인 지식 부족이나 경험 미숙 때문에 시작도 하지 못하고 심정적으로 포기부터 하는 경우가 너무 많다.
1. 편리한 모금방법
예전에는 집에서나 직장에서나 무슨 일이든지 직접, 본인이 알아서 모든 것을 처리하는 것이 당연하고, 미덕이라고 생각했지만 지금은 많은 분야가 세분화 되고 전문화 되었다. 모금 영역 또한 마찬가지다. 전반적인 모금활동을 수행해 내는 것이 부담스럽다면 이미 많은 경험과 전문적인 인력을 보유하고 있는 전문단체를 통해 도움을 받는 것도 좋은 방법이다. 모금활동 역시 적은 부담으로 편리하게 대행할 수 있는 방법으로 Outsourcing을 추천한다.
2. 이럴 때 이용하면 좋다.
Outsourcing의 장점은 여러 가지가 있겠지만 가장 큰 매력은 전문가를 통해서 안정적인 모금활동이 가능하다는 것이다. 가령 한달정도 단기간의 전화모금을 수행한다고 할 때 단체에서 기존의 인력만 가지고 전화모금을 추가로 시행하기에는 현실적으로 어렵다. 그렇다고 해서 한달만 전화모금 업무를 실행할 인력을 따로 뽑기에는 시간이 너무 촉박하고 사람을 구했다고 하더라도 전문적인 전화모금을 기대하기란 더욱 힘든 상황이다. 경험이 전혀 없는 단체라면 전화모금을 위해서 기계적인 Setting 작업부터 모금활동에 필요한 전반적인 지식에 대한 교육까지 모든 것을 처음부터 새롭게 시작해 나가야 한다. 이러한 부담 때문에 정작 수행해야 할 모금 업무는 시작도 하지 못한 채 모금 활동 자체를 포기해 버릴 수도 있을 것이다. 이럴 때 업무를 대행해 줄 수 있는 기관을 찾아 의뢰하게 되면 신규인력 모집의 문제, 전화모금 세팅에 드는 비용 문제, 전문적인 모금활동의 문제 등을 손쉽게 한번에 해결할 수 있다. 전화모금 뿐만 아니라 소액모금 활동을 위한 거리모금, 편지모금, 온라인 모금의 경우에도 위와 같은 상황에서는 동일하게 적용해 볼 수 있다.
그런가 하면 장기적으로 모금활동을 수행을 할 때에도 Outsourcing(업무대행)은 편리하다. 소액모금 활동은 단순히 신규후원자를 개발하는 것뿐만 아니라 기존의 후원자들에 대한 관리와 더 적극적인 후원을 위한 독려도 함께 병행되어야 한다. 그렇다면 장기간에 걸쳐서 모금 업무를 한 단체와 지속적으로 진행해 나갈 경우 그만큼의 인력에 대한 부담과 결과에 대한 부담을 모두 줄일 수 있다. 또한 모금 대행업체와 지속적인 partnership을 쌓아서 향후 더 나은 모금 활동에 대한 계획과 대안을 세워 볼 수도 있다.
비영리 단체들의 모금 활동에서 가장 많은 시간과 노력을 요구하는 단계는 “시작하는”시점이다. 언제, 어디에서, 누구에게, 어떤 방법으로 후원을 요청하는 것이 가장 적절할지, 시작은 어떻게 하는 것이 좋을지, 과연 시작하고자하는 그 방법이 과연 효과적인 모금활동이 맞는 것인지...
이 모든 것들에 대해서 단체만 고민하고 있는 것이 어렵다면, 모금전문 회사를 통해 Outsourcing하는 방법으로 모금활동을 시작해 보도록 하라. 신뢰할 만한 Outsourcing회사를 만난다면 힘든 모금의 길에서 좋은 동행을 얻은 것만큼이나 유익하고 즐거운 모금의 길을 걷게 될 것이다.
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(주)도움과나눔 DRF사업부 TF팀 배은옥 팀장
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[소액모금] 모금을 하기에 적절한 시기가 있는가?
올해도 어김없이 12월이 돌아왔다. 거리에는 캐롤송이 울러 펴지고 지하철 여기저기에 크리스마스 트리장식이 찬란한 빛을 품어내고 있다. 여기에 더하여 방송사들은 불우한 이웃을 돕자는 캠페인을 경쟁적으로 해대고 있다. 익히 눈에 익은 12월의 풍경이다. 사람들은 왜 12월말 되면 평상시에는 잘 하지 않던 불우한 이웃에 대한 생각을 하게 되고 그들을 돕는 일에 관심을 갖게 되며 지갑을 열어 남을 돕는 일에 더욱 관대해 지는 것일까? 사회적, 심리적 여러 요인이 있겠지만 한해를 마무리해야 하는 시점에 다다르면 사람들은 왠지 모를 초조함을 느끼게 되고 그 초조함의 끝에 마지막을 아름답게, 보람 있게 장식하고 싶어 하는 어떤 절박한 감상에 빠져들기 때문이 아닐까하고 생각해 본다.
1. 후원을 요청하기에 좋은 시기가 따로 있다?
확실히 단회적인 모금의 경우에는 연말이나 연초와 같이 어떤 특정한 시기를 통해 후원자를 모집하는 것이 좋은 방법인 것 같다. 정기적인 후원을 요청하는 경우도 예외는 아니다. 정기적인 후원은 최소한 1년 이상 3년에서 10년 동안(혹은 그 이상의 기간동안) 매월 일정한 금액을 꾸준히 후원하겠다는 결정을 내리는 일이기 때문에 감상적인 후원결정을 유도하는 것은 지양해야 한다. 후원자들에게 후원의 필요성을 충분히 공감하도록 설명해야 하며, 후원을 결정했을 경우에 그에 따르는 책임도 끝까지 질 수 있어야 한다는 사실을 분명히 인지하도록 해야 할 필요가 있다. 그럼에도 불구하고 모금에 관심이 있는 사람(단체)이라면 사람들이 누군가를 돕기 원하는 마음의 여유를 갖고 있는 이 시기를 그냥 간과해서는 안 될 것이다. 후원을 요청하기에 좋은 시기와 그렇지 않은 시기에 대해서 알아보자.
2. 개인들도 한해 예산을 짠다.
소액모금은 후원 요청 대상자가 대부분 개인들이다. 막대한 자금을 집행해야 하는 대기업의 경우와 마찬가지로 개인들도 연초에 한 해 동안 집행하게 될 총 수입과 지출에 대한 예산을 짠다. 매월 수입은 어느 정도이며 그에 따른 지출은 어디어디에 얼만큼 하게 될 것인지에 대한 세밀한 스케줄은 대부분 12월 말에서 ~2월 정도에 계획하게 되는 것이다. 소액후원은 매월 1~2만원의 금액을 후원하는 것이 대부분이다. 이 때문에 후원을 요청한 쪽의 입장에서 본 다면 한달에 겨우 1~2만원 추가 예산을 더 사용하는 것이 ‘뭐 그리 힘들까’라고 쉽게 생각할 수도 있겠다. 그러나 정작 실제 가계를 운영해 가는 사람들의 경우에는 매월 일정한 금액이 지출되는 것이기 때문에 소비항목에서 후원금은 매우 비중 있는 하나의 별개 항목으로 인식될 수 밖에 없다. 년 중 어느 때에라도 후원을 요청할 수는 있겠지만 아직 예산에 대한 항목을 완전히 다 짜지 않은 연초라면 (그것도 사방에서 도움이 손길이 얼마나 필요한지를 계속적으로 강조하고 있는 12월이나 1, 2월이라면) 후원을 요청받은 사람의 마음은 그만큼 더 부드럽게 움직여지지 않을까?
3. 휴가 때 후원을 생각하는 사람은 없다.
세계 어디에도 우리나라 사람들만큼 열심히 일하는 사람들이 없다고들 한다. 그만큼 쉬는 시간 없이 일, 일, 일에 중독된 것 같이 살아가는 것이 우리나라 사람이다. 하지만 이렇게 일에 빠져있던 사람들도 일년에 한번은 공식적인 휴가를 떠난다. 그 기간만큼은 어떤 방해도 받고 싶어 하지 않는다. 이 기간은 보통 7월 말에서 8월 중순까지 약 한달정도이다. 이 시기 쯤에 정기후원을 요청하기 위해 개개인을 contact해보면 대다수의 사람들이 휴가에 대한 기대와 설레임으로 후원에 대한 관심을 나타내지 않는다. 비록 후원에 대한 생각이 있다고 하더라도 휴가를 끝내고 돌아와서 구체적인 결정을 내리겠노라고 후원의사를 뒤로 미루는 경향이 많다. 따라서 이 시기에 후원요청을 하는 것은 요청을 받은 사람에게는 부담이요, 요청을 하는 사람에게도 아주 힘든 일이 되는 것이다.
모금을 위해 준비해야 할 많은 것들이 이미 갖추어진 사람(단체)라면, 모금활동을 시작하는 일만 남은 단체라면 7~8월은 피하고 12월 말이나 1,2월에 모금을 시작을 하는 것이 가장 바람직하다. 아! 그러고 보니 지금이야 말로 모금을 하기에 가장 좋은 시기가 아닌가!
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(주)도움과나눔 DRF사업부 TF팀 배은옥 팀장
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[거액모금] 자원개발 부서 준비시키기
캠페인을 이끌어 갈 역량을 갖추도록 자원개발 부서를 준비시키기
캠페인을 진지하게 고려하는 기관이라면 무엇보다 조직의 구성에 심혈을 기울여야 한다. 성공적인 캠페인을 위한 안전장치는 이사회이다. 이사들이 헌신적이며 기관의 활동 및 모금캠페인에 깊이 관여할 수 있어야 한다. 이사를 선임하는 데 어려움을 겪는다거나 모임에 자주 참석하지 않는 이사들로 구성되었다면 캠페인의 진행을 더디게 할 수 있으므로 캠페인을 고려하는 데 심대한 영향을 끼친다.
또한 능력있고 깊게 헌신된 디렉터가 필요하다. 기관의 신뢰를 얻고 일에 열의가 있으며, 캠페인을 통하여 기관을 한 단계 업그레이드하고자 하는 에너지를 가진 사람이면 좋다. 디렉터는 캠페인의 수행을 통해 직원들에게 에너지를 나누어 주고 공유할 수 있는 리더십이 있어야 한다. 그러기 위해서는 캠페인 이전에 지역사회와 이사회 그리고 직원들과 단단한 관계를 만들 충분한 시간이 밑바탕이 되어야 한다. 이 디렉터가 이끄는 자원개발 부서의 역량이 집중거액모금캠페인의 성공을 좌우할 것이다.
자원개발 부서의 준비도
캠페인이 불안해 보인다면 기관은 펀드레이징 프로그램을 평가하여 캠페인을 위해 부과된 업무를 매끄럽게 진행하도록 자원개발부서를 명확하게 할 필요가 있다. 많은 기관은 자원개발부서를 진단하고 평가하기 위한 방편으로 업무가 객관적으로 타당한지 살펴보기 위해 경험이 풍부한 컨설턴트에 의뢰하여 자원개발부서의 모든 영역을 탐색한다.
아래의 지침은 자원개발부서의 강점과 약점을 평가하여 자원개발 프로그램에 대한 이해를 도울 것이다. 한 두 명 정도로 자원개발 부서가 구성된 작은 기관에서부터 몇 개의 자원개발 부서가 경쟁체제로 운영되는 기관까지 각각 자원개발의 목표와 과정을 체크할 척도가 필요할 것이다. 자신의 기관에 무엇이 부족하고 얼마나 더 보완해야 하는지 살펴보아도 좋겠다. 이 내용은 자원개발부서의 내부 토론 자료 구성을 위한 기준이 될 수 있을 것이다.
1. 자원개발 프로그램
- 자원개발 프로그램의 최근 5년간의 구조 및 변화
- 현재 진행되고 있는 모금 프로그램의 활성화 정도
- 프로그램이 목표를 충족하는 비율
- 프로그램 운영을 위한 가용예산
- 자원개발부서의 예산 대비 수익률(모금비율)
- 미래 기획을 위한 시간 및 에너지 투입률
2. 직원조직과 이사회
- 자원개발 부서의 직원이 전체조직에서 차지하는 위치
- 업무를 위한 직무 명세의 존재 유무
- 개인의 업무 수행 측정 및 피드백
- 직원들이 결과에 따른 책임을 가지는지 여부
- 자원개발부서의 직원들은 정보 공유의 정도
- 임직원들의 이사회 및 직원들과의 관계성
- 임직원들의 모금에 실제 참여하는 시간
- 자원봉사자(이사)의 참여 비율과 역할
- 집중거액모금캠페인을 위한 직무 이동의 가능성
- 이사회 리더십이 지역사회에서 갖는 영향력
3. 연례기부
- 연례기부의 목표
- 멤버십 프로그램과 특별 이벤트 모금 등의 프로그램과 연례기부와의 연관성
- 연례기부자 클럽의 존재 유무 및 활성화 정도
- 연례기부의 최근 5년간의 패턴과 주요 트렌트
- 연례기부 프로그램이 거액기부의 요소를 담고 있는지의 여부
4. 거액기부 프로그램
- 기관에서 자체적으로 거액기부 프로그램을 별도로 규정하고 있는지의 여부
- 거액기부가 가능한 잠재후원자의 수
- 거액기부가 가능한 잠재기부자와 관계형성의 깊이
- 거액기부자와 관계형성을 하는 임직원의 수
5. 기본재산으로서의 기금과 계획기부 프로그램
- 기금의 존재 유무
- 기금의 사용을 규정하는 문서의 보유 유무
- 계획기부 프로그램의 존재 유무 및 기대치
- 계획기부 위원회의 존재 유무
- 자원봉사자들의 활동 가능성
- 계획기부에 대한 지역사회의 인식 성숙도
- 기관의 규모와 성숙도에 맞는 적절한 계획기부 프로그램인지의 탐색 절차
- 유산기부가 가능한 잠재적 계획기부자의 목록 유무
6. 잠재기부자 탐색
- 기부자와 잠재기부자에 대한 정보 취득 과정 및 관리 방안
- 가능성이 높은 거액의 잠재기부자 리스트의 수
- 직원의 잠재기부자 탐색에 대한 열정과 기여 정도
- 기부자와 잠재기부자에 대한 정보 검색 및 관리 기능
7. 정보시스템 및 기부자 보상 프로그램
- 정보시스템의 접근 및 활용 가능성
- 각 기부자에 대한 다년에 걸친 기금과 약정 내역 관리에 대한 열람의 편리성
- 잠재기부자를 일관성 있게 관리하도록 프로그램이 보조를 맞추는지의 유무
- 직원들의 정보시스템 조작에 있어서의 능숙함
- 자원개발 프로그램의 규모와 내용에 맞는 시스템인지의 여부
- 기부자에 감사하고 보상하는 시스템
8. 커뮤니케이션과 PR
- 자원개발 부서와 사업부, 마케팅 및 PR의 부서와 상호 교류하는 내용과 방법
- 자원개발 부서의 메시지와 PR 부서의 메시지 결합 정도
- 일반 대중과의 커뮤니케이션 및 PR이 모금 캠페인과 조화를 이루는지의 여부
9. 기부자 관계
- 기부자 및 잠재기부자와의 관계 개발 정도
- 과거 기부자와의 관계 유지 방법
- 기부자 관계 관리를 도울 시스템의 존재 유무
10. 자원봉사자
- 자원개발부서에서의 자원봉사자 활용 방식
- 잠재적 리더를 식별하고 요청하는 방안
- 자원봉사자가 그들의 봉사에 대해 받는 보상 및 감사 내용
- 자원봉사자가 받는 훈련의 적절성
- 직원들과 자원봉사자들과의 관계
11. 문화
- 자원개발 부서의 성공을 축하하는 내용과 방법
- 모든 구성원들의 (전사적인) 상호작용 방식
- 기부자와의 관계에서, 이상적 관계와 실제 관계 형성의 갭
- 기획에 창의력을 가미하도록 유도하는 인센티브의 존재
집중거액모금캠페인은 그들이 봉사하는 지역사회와 기관 사이에 다리와 같은 역할을 한다. 모든 모금활동은 기관이 지역사회에 대해 더 큰 책임을 가지도록 한다. 지역사회와 좋은 관계를 형성해 온 기관이라면 캠페인을 통하여 그 업적이 잘 보상될 것이다. 평판은 기관을 더욱 잘 조직하도록 이끌 것이고 더 중요하고 능력 있는 미션을 가지도록 하여 효과적인 거액기부 모금을 위한 기초를 놓아줄 것이다.
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(주)도움과나눔 컨설팅 사업부 이영실 컨설턴트
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[편지모금] 모금편지 작성의 8가지 기본원칙(2)
5. 명료한 언어로 써라.
매우 잘 짜여진, 설득력 있는 단어를 사용하여 짧지만 강력한 문장으로 써라. 의사소통의 수단을 넘어서 감정을 전달하는 말이 좋다. 수동형의 문체나 자랑하는 어투는 피해라. 형용사와 부사의 사용을 최소화해라. 약어나 머리글자로 이루어진 말은 사용하지 마라. 이름을 명확히 설명할수록 좋다. 그 반복이 약간 우스워 보일지라도 그렇게 해라. 중요한 단어와 문구는 반복하거나 밑줄을 그어 강조하라.
5번째 원칙을 깨는 예외의 경우:
12살 소녀가 쓰는 편지는 대학총장이나 국회의원의 것과는 다르게 보일 것이다. 그래서 위의 원칙을 분별력 있게 따르는 것이 필요하다. (그렇다고 허풍의 말이나 긴 문장, 지적이고 복잡한 표현들로 편지를 망치지는 말라. 가장 세련된 모금편지는 분명하고 직접적인 표현들로 구성된 것이다.)
6. 당신의 편지를 읽기 쉽게 구성하라.
편지를 쓸 때 본문 외의 여백의 공간을 염두해 두는 것이 좋다. 편지를 읽는 눈은 쉬는 순간이 필요하다. 각 문단마다 들여쓰기를 해라. 한 문단에 7줄 이상 쓰는 것을 피해라. 그러나 각 문단의 분량은 다양하게 하라. 글머리 기호나 들여쓰기를 사용해라. 긴 편지에는, 밑줄을 그은 부제를 중앙에 쓰는 것도 좋다. 매우 절약하여, 그러나 일관되게 밑줄을 사용하여라. 중요한 단어와 문구에 충분히 주목할 수 있도록 작성하라. (특히 독자들의 유익을 강조하는 부분), 그러나 당신의 메시지를 너무 분산 시킬 정도로 많이 사용하면 안 된다.
6번째 원칙을 깨는 예외의 경우:
기계적으로 위의 원칙을 따르지는 말라. 몇 개의 특별한 유형이 있다. 예를 들면, 전보나, 직접 손으로 쓴 편지들. 이런 경우에는 각각의 고유한 편지 쓰는 형식이 따로 있다. 그것들을 무시하지 마라. 당신이 바라는 것은 독자들이 당신이 보낸 편지든, 전보든 그것을 신뢰하도록 이끄는 것임을 명심해라.
7. 당신의 독자들에게 지금 바로 돈을 보내야 할 이유를 알려 주어라.
긴급한 일에 대한 시급함을 감각적으로 호소하는 내용을 작성하는 일은 쉽지 않다. 왜 지금 당장 기부금이 필요한지에 대한 순수하고 솔직한 이유를 찾아라. 예를 들면, 매칭그랜트의 마감일이나 선거일이 임박하고 있다고 할 수 있을 것이다. 또는 예산 마감일에 금액이 지출되도록 자금의 소요 시일을 정하라. 그러면 당신은 왜 기부금이 다음 15일 안에 필요한지에 대해 얘기할 수 있을 것이다. 지금 당장 기부금을 보낼 이유는 항상 존재한다. 당신이 긴급한 호소를 할 때는 반복해서 말하는 것이 중요하다. 당신의 편지 본문 안에서 뿐 아니라 추신과 수신용지에도 언급하라.
7번째 원칙을 깨는 예외의 경우:
마감일을 정하는 것에 대해서는 매우 조심해야 한다. 만약 당신이 대량의 편지를 보낸다면 확실한 날짜를 쓰는 대신에 “다음 2주 안에“ 라는 문구를 사용해라. 당신의 고통에 대한 진실성을 떨어뜨리면 안 된다. 그러나 긴급 상황에 대한 언급을 너무 많이 사용하지는 마라. 신규 기부자들을 얻기 위해서 대량의 편지를 보낼 경우에는 실제 날짜가 있는 마감일에 너무 의존해서는 안 된다. 당신이 똑같은 편지를 계속해서 보낼 수 있다면 그것의 가치가 훨씬 클 것이다.
8. 당신의 제안에 대한 상품을 만들기 위해, 필요한 만큼 길게 편지를 써라.
모든 사람이 당신이 쓴 편지의 모든 내용을 읽지는 않을 것이다. 그러나 몇 명의 수신자는 당신이 얼마나 길게 썼는지에 상관없이 자세히 읽을 것이다. 또 다른 사람들은 그들에게 가장 관심거리가 되는 정보를 보기 위해서 당신의 편지를 유심히 살펴 볼 것이다. 그들이 생각하는 핵심 쟁점을 부각시키고, 독자들이 지금 당장 후원할 수 있도록 당신이 생각해 낼 수 있는 강력한 표현들을 사용하라. 당신의 취지를 명확하게 설명하는 것은 매우 긴 편지를 쓰는 것을 의미한다. 그것은 또한 같은 기부자들에게 당신이 과거에 여러 번 썼던 것들을 반복하는 것을 의미할 수도 있다. 그러나 당신의 상품을 다시 언급함으로써 독자들이 지루하게 느낄지도 모른다고 걱정하지는 마라. 그들이 기부한 단체를 기억하는 적극적인 기부자들은 매우 드물다.
8번째 원칙을 깨는 예외의 경우:
모든 비영리 단체가 호소력 짙은 편지를 쓸 수 있는 것은 아니다. 즉석에서 신원 확인이 가능한 유명한 단체는 단지 한, 두 문장만으로 그들의 상품을 소개할 수도 있다. 예를 들면, 적십자나 유니세프 등의 단체는 단 몇 마디 말로 그들의 상황을 이해시킬 수 있을 것이다. 마찬가지로, 입증된 기존의 기부자에게 편지를 쓰는 경우에, 당신은 직접적으로 회원갱신에 대한 것이나 특별한 요청을 간단하게 언급할 수 있다. 좋은 예로, “당신이 맴버십을 갱신할 때입니다.” 라고 할 수 있다.
3가지 추가 사항.
당신이 강력하고 효과적인 편지쓰기의 원칙들에 주의를 집중하고 위의 8가지 원칙들을 따른다면, 당신이 다음 모금편지를 쓸 때 잘못된 방향으로 나가지는 않을 것이다. 그러나 당부하고자 하는 것은 당신이 모금 편지의 서명자(책임자)의 위치에 있다는 것을 주목하라는 것이다. 마지막으로 당신이 모금편지 작성에 대하여 다음의 내용을 기억하기를 바란다.
모금편지를 작성하는 당신 역시 개인에 불과하다. 희망, 두려움, 양심의 가책, 그리고 경험을 가진 한 사람으로서 같은 감정을 느끼고 있는 또 다른 한 사람에게 편지를 쓰고 있다는 생각을 가지고 모금 편지 작성에 임하다. 그들도 희망, 두려움, 죄책감, 그리고 경험들을 가진 사람이다. 그 수취인을 생각하면서 작성하라.
당신이 훌륭한 미션을 가지고 좋은 모금 편지를 작성한다해도, 당신에게 더 많은 기대를 가지고 모금편지를 대하는 사람이 분명이 있을 것이다. 그들은 분명 만질 수 없지만 실재하는 일에 대한, 그리고, 감동적이며 동시에 현실적인 것들을 필요로 한다. 사람들이 관심을 갖는 것은 당신의 예산도, “필요”도 아니다. 오직, 사람들이 관심을 갖는 것, 그것을 써라!
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How to Write Successful Fundraising Letters에서 발췌, (주)도움과나눔 교육담당 정지혜 역
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효과적인 모금캠페인 기획전략 - 모금 리더십 디자인
통상 비영리 조직은 1) 프로그램 2) 자원개발 및 홍보 3) 행정 및 관리의 기능을 담당하는 부서들로 구성되어 있다. 프로그램과 자원개발 및 홍보는 상호 이해가 높아야만 모금의 효율성을 기할 수 있다.
전체적인 모금리더십의 구성에 있어서 모금능력이 있는 이사회의 구성이 가장 중요하다. 현재 우리나라 많은 비영리 조직의 경우 자원개발 및 홍보 보다는 프로그램과 행정 및 관리에 치중되어있다. 이사는 기본적으로 자원개발 능력이나 경제적 기여 혹은 전문성으로 기여하는 것이 주된 기능인데 이러한 기능을 담당하지 못하는 사람들은 이사(board)에서 이사(move)를 가는 것이 바람직하다.
큰 모금캠페인이나 대학 등의 단기집중거액모금캠페인(Capital Campaign) 등의 경우에는 이사회를 상회하는 저명 인사들로 구성된 Advisory Committee(자문위원회)를 구성하는 것이 바람직하다. 이사회의 상위에 Advisory Committee를 구성하고 이사회의 하위조직으로 모금 및 홍보위원회(2개의 별개 위원회가 되어도 좋다)를 구성할 필요가 있다. 이사들 중 2-3명만 모금에 열의를 가지기 시작하면 전체 조직의 분위기를 모금에 적극적인 조직으로 만드는 것은 어렵지 않다.
이와 같이 상위의 조직들이 만들어지는 것은 각 단체에 접근 가능한 범위(constituency)를 넓혀주고 거액모금을 도와줄 수 있는 유능한 자원봉사자를 확보한다는 차원에서 꼭 필요한 조치이다.
이러한 자원봉사리더십이 갖추어지는 것과 동시에 모금만 전담할 수 있는 인력이 있어야 한다. 조직의 성격과 예산의 범위에 따라 차이는 있겠지만 모금전문가 혹은 모금전담팀의 확보는 필수적인 요소이다. 필자가 굉장히 놀라는 것은 많은 대형기관들의 경우에도 모금을 전담하는 기구가 없는 경우가 많고 모금기능이 여기저기 분산되어 있다.
기관의 CEO와 밀접한 관계에서 일할 수 있는 모금전담팀을 구성하는 것을 우선순위로 생각하고 조직을 구성하여야 장기간 활동이 가능하다. 현재 많은 단체에서 모금전문가를 구하고 있으나 유능한 인재들을 구하는데 어려움을 겪고 있다. 프로그램을 전담하는 스탭들 중 상당수는 모금전문가로 양성될 가능성이 있는 자질을 가지고 있다. 이들에게 모금전문가로서의 훈련을 받도록 돕는 것이 필요할 것이다.
만약 여러분의 조직이 전국적인 네트워크를 가지고 있거나 국제적인 단체라면 국제적인, 지역적인 coordination이 리더십구성에서 중요한 사항이 될 수 있다. 국제적 다국적기업을 접촉할 때 지방에 본사를 둔 대기업을 접촉할 때 중앙본부와 국제본부 지부들은 서로 효과적으로 협력하는 rule을 가져야 할 것이다.
대학의 경우는 대학본부와 단과대학 사이에 모금에 관한 이해관계를 조절시켜주는 것이 매우 절실한 문제임을 대학모금당당자들은 호소하고 있다.
자원봉사 리더십과 실무리더십이 구성되고 나면 이들 사이의 역할 분담 및 효과적인 의사소통채널을 구축해야 한다. 이를 위해서는 실무자와 자원봉사리더십의 정기적으로 함께 모여서 회의하는 즐거운 정기모임이 필요하다. 이 정기모임을 통해서 잠재기부자에 대한 탐색과 평가 접촉계획 등이 결정될 수 있다. 또 이 정기모임은 좋은 모금에 대한 교육의 장이 될 수 있다. 모든 비영리활동에 있어서 나이가 많은 성인들을 자원봉사 리더십으로 끌어들일 때 성인교육에 대한 원칙이 적용되어야 한다. 일방적인 강의는 덜 효과적이고 대화와 아이디어 공유를 통한 교육계획이 세워져서 시행되어야 한다. 어른들에게는 실질적인 존경이 필요하고 그들의 아이디어를 구하다 보면 어느덧 문제의 본질에 다다르게 될 것이다.
자원봉사리더십과 함께 활동할 때에 민감한 한가지 문제가 있는데 그것은 영향력 있는 사람들을 모금에 활용하는 문제이다. 우리사회에는 인맥, 학맥, 소위 백이라고 불리는 배경들이 매우 중요하다. 모금에서도 이러한 네트워크를 가지고 있느냐 아니냐가 결정적인 영향을 미치는 것은 사실이다. 그러나 소위 영향력 있는 사람들을 통해서 무리하게 잠재기부자 특히 기업들에게 영향력을 행사할 때 그 관계가 장기적이지 못하게 되는 경우가 태반이고 지원받는 규모도 소액에 머물 때가 많다.
미국이나 유럽사회에서도 영향력 있는 사람들을 활용하는데 그들의 특징은 잠재기부자(prospect)의 이익을 위해서 충분히 탐구하고 그들을 위해서도 어울리는 테마일 경우 만남의 기회를 주선하는 형태에서 영향력이 발휘된다. 이러한 형태의 영향력은 우리사회에서도 적극적으로 권장되어야 할 것이다.
영향력을 발휘하는 사람이 프로그램에 대한 충분한 이해가 있고 기관에서도 잠재기부자에 대한 리서치가 끝나서 서로 win-win 할 수 있을 것이라는 확신이 들 때 네트워크의 활용이 성공적일 수 있다.
한국사회에서 거액모금 외에 소액모금 일 경우 소그룹 프리젠테이션이 매우 효과적일 수 있다. CMS와 결합된 소그룹 프로젠테이션을 잘 활용할 수 있는 조직은 향후 모금시장에서 두각을 나타낼 수 있을 것이다. 이를 위해서는 프리젠테이션을 할 수 있는 자원봉사자의 훈련이 전재되어야 할 것이다.
정리하자면 모금조직은 단순하며 Game의 rule이 명확할수록 효과적이다. 모금전담팀에서 리서치, 스케줄링, 미팅주선 등을 총괄하고 잠재기부자의 성격에 맞는 요청팀을 구성할 수 있도록 조직내부의 역량이 길러져야 한다 .
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(주)도움과나눔 최영우 대표
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효과적인 모금캠페인 기획전략 - 모금캠페인 전략수행 단계(Planning)
모금전략 수행의 과정은 다음의 8단계로 구성된다고 볼 수 있다.
1) 장단기 발전 방향과 목표의 수립
2) 모금의 구체적 목표 수립
3) 잠재기부자의 탐색과 평가
4) 잠재기부자의 모금리더십 동참유도
5) 각종 모금상품관련 홍보자료 및 후원자 보상체계의 마련(case preparation)
6) 조직구성
7) 스케줄 작성
8) 요청
이러한 전체과정에서 필자가 특히 강조하고 싶은 것은 다양한 의견을 “미리” 수렴하라는 것이다. 모금전담팀 만으로 모금을 이끌고가는 데는 많은 한계가 있다. 스탭들은 도저히 접근이 불가능한 많은 영역들이 있다. 자원봉사자들을 핵심 모금리더십에 참여시키고 이들이 요청하게 하라. 그들의 계획수립단계에서부터 그들의 의견을 들어라. 그들은 여러분의 단순히 마당쇠가 아니다.
또 하나는 모금방법별 경제성을 살펴보고 우선 우리기관에서 가장 잘 할 수 있고 익숙한 방법을 중심으로 모금방법론을 구성하되 새로운영역에 접근할 수 있는 방법들을 보완적으로 실험하라는 것이다. 참고로 각 모금방법별 경제성을 간단히 비교하면 다음과 같다.
< 표 3> 모금방법별 경제성 비교
신규 DM 취득 캠페인 0.95-1.25/1
DM 갱신 0.25-0.38/1
이벤트 0.45-0.55/1
기업,재단 0.03-0.20/1
계획기부 0.05- 0.25/1
Capital Campaign 0.03-0.10/1
출처) Weinstein, The Complete Guide to Fund-Raising Management, John Wiley & Sons, Inc
위의 수치들은 1을 모금하기 위해서 들어가는 평균비용을 의미한다.
모금계획에서 3가지 영역을 중심으로 전략을 수립할 필요가 있다. 1) 기존후원자들을 어떻게 upgrade시키거나 유지시킬 것인가? 2) 단체의 전반적인 이미지를 어떻게 강화시킬 것인가? 3) 새로운 기부자들을 어떻게 발굴할 것인가?
모금전략구성에 필요한 다양한 요소들을 생각하면서 여러분 단체가 모금전략을 위한 소박한 단계에서부터 내부 웍삽을 시작해서 전체적인 모금팀과 조직이 모금에 대해서 이해하는 수준을 높일 필요가 있다. 그 근육이 생겨나고 전략적 사고가 조직내에서 정착되면 여러분이 바라는 목적사업이 더 원활하게 수행되고 있을 것이다.
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(주)도움과나눔 최영우 대표
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[비영리일반] 시민단체의 의사결정구조와 재정구조 Ⅰ
시민단체들 역시 하나의 ‘조직’이다. 따라서 나름의 체계를 갖춰 운영되고 있다. 한국의 많은 시민단체들은 법인이 아닌 ‘임의단체’라는 형태를 취하고 있다. 이는 한국의 경우, 시민단체들이 법인격을 취득하는 것이 매우 까다롭기 때문이기도 하며, 민주화운동의 연장선상에서 발전해 온 시민단체들의 많은 경우가 정부의 간섭을 받기를 꺼려하는 이유에서이다.
한국의 시민단체들은 대체로 ‘총회-운영위원회-집행위원회-사무처’ 정도의 조직구조를 이루고 있으며, 재정의 투명성과 책임성을 확보하기 위해 ‘감사’를 두는 경우도 있다. 그리고 빠르고 신속한 대응을 필요로 하는 경우가 많은 시민단체들의 경우, 사무처의 위상이 중요하게 설정되어 있다. 상근활동가들은 대부분 사무처의 직원이라는 형태로 단체에 소속되어 있고 이들을 중심으로 의사결정과 집행이 이루어지게 되는 것이다. 그러나, 이로 인해 자원활동가나 회원의 의사결정 참여가 어렵게 되고 있다는 비판이 제기되기도 한다. 또한 사무처의 의사결정구조조차 다소 관료화되어 조직 내부 민주주의의 문제가 표출되는 경우도 적지 않아 이를 해결하는 것 역시 중요한 과제로 제시되고 있다.
이러한 개별단체의 조직구조와 더불어 중앙과 지부의 관계를 취하면서 전국적인 조직을 구성하고 있는 단체(경실련)도 있고, 지역간 수평적 네트워크 조직(참여연대), 연합체(환경운동연합이나 여성단체연합) 등 한국 시민단체들은 다양한 형태를 취하고 있다. 또한, 한국의 시민단체들이 다른 나라의 시민단체들과 뚜렷이 구별되는 특징 가운데 하나는, 개별단체를 넘어서는 단체들 간의 연대조직이 다양하게 만들어져 활동하고 있다는 사실이다. 예를 들어 시민사회단체연대회의는 일상적인 연대활동을 벌이는 전국단위의 대규모 연대조직이며, 총선시민연대나, 이라크파병반대 국민행동과 같이 특정 시기, 특정 과제를 목적으로 만들어진 연대조직들의 활동 또한 활발하다.
한국 시민단체들이 풀어야 할 가장 큰 과제로 손꼽히는 것은 결국 ‘재정’ 문제이다.
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<표> 시민사회단체의 재정규모(단위 : %)
출처 : 한국시민사회연감 2003(시민의신문, p.760) | |||||||||||||||||||||
미국이나 유럽 등 소위 선진국이라 불리는 나라들에서는 시민들의 시민단체 회원가입률이 높을 뿐만 아니라, 시민사회의 활성화를 위한 정부나 기업, 재단 등에 의한 지원규모 역시 큰 편이다. 그러나, 한국에서는 여전히 시민단체가 정부의 지원을 받는 것에 대한 부정적 여론이 높고 시민단체에 대한 지지와는 달리 실제 회원으로 가입하여 재정적 후원을 하는 비율은 매우 낮기 때문에 시민단체들의 재정상황이 항상 문제가 되고 있다. 따라서, 많은 시민단체들은 정부의 직접지원규모 자체를 확대하는 것은 물론, 우편이나 통신 요금 등의 감면, 기부금에 대한 세금공제혜택의 확대(법인세법 시행령 개정) 등 간접적 지원방식을 증대시킬 것을 요구하고 있으며, 현재의 ‘비영리민간단체지원법’을 대체할 ‘민간공익활동촉진법’과 같은 새로운 시민단체 지원시스템의 도입을 요구하고 있다.
이러한 사회적 지원시스템의 개혁과 더불어 개별 시민단체들 수준에서의 재정구조 안정화 노력 또한 적극적으로 이루어지고 있다. 다양한 활동과 그것의 홍보를 통해 시민들이 회원으로 참여할 수 있도록 유도하고 있으며, 이와 더불어 휴대폰결제, 신용카드결제, CMS자동이체방식의 도입 등 보다 안정적인 회비납부시스템을 갖추기 위한 노력도 계속 하고 있다. 또한, 콘서트나 전시회, 가게의 운영, 출판 등 다양한 수익사업을 직접 벌이거나 기부문화 활성화를 위한 활동을 벌여 나가고 있다. 그리고, 최근에는 아름다운재단이나 여성재단, 환경재단 등 독자적인 재단의 설립과 운영을 통해 시민단체의 재정기반 확충을 위한 노력도 진행되고 있다.
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(주)도움과나눔 DRF사업부 DD팀 최윤정
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[월정기부] 매력적인 거리 모금가가 되려면
거리대면모금 (Face-To-Face Fundraising/ Dialogue Direct/ 이하DD1))은 일반 대중에게 자연스럽고 강력하게 홍보하며, 단체의 인지도를 효율적으로 높일 수 있는 모금방법으로 비영리 단체의 회원개발에 타 월정기부자개발 방법과 비교해 선택할 수 있는 좋은 방법이다.
유럽 및 아메리카와 소수 아시아 국가에서는 이미 회원확대에 큰 성과를 이루었음에도 불구하고 한국에서의 DD는 낯선 것이 사실이다. 무엇보다 한국에는 아직 전문적 경험을 가진 거리모금가가 없는 상태에서 전문적인 거리 모금가를 양성해내는 것은 현실적인 어려움이라 할 수 있다. DD는 보통 잘 훈련된 모금 전문가 5명을 1팀으로 구성되는데, 필자는 스스로 거리에서 경험한 것을 토대로 매력적인 거리모금가가 되기 위해 갖추어야 할 자질들에 대해 이야기하고자 한다.
1. 자신의 일을 정확히 이해하라.
누구나 그렇듯이 자신의 일에 대한 정확한 지식과 사명감이 없다면 그것은 금방 상투적인 일이 되고 만다. 거리모금가에게 있어서는 더더욱 그러한 것이 DD는 현재 목적의식을 전수해 줄 만한 선경험자가 없기 때문이다. “왜 이 일을 하는가?, 꼭 해야만 하는가?, 이 일을 통해 내가, 단체가 이루고자 하는 것은 무엇인가?” 이처럼 일에 대한 자신 스스로의 정의가 없는 상태에서 단순하게 일하게 된다면 모금가는 스스로 지치고 힘든 시간을 보내게 될 것이다.
2. 단체의 일원이 되라.
진실은 마음을 타고 전해지기 마련이다. 잠재 기부자들은 우리의 눈빛에서 진실을 읽게 된다. 단체의 일원이 되어 지금 단체의 현 시점이 어디이며, 여러분과 같은 잠재 기부자들의 동참이 얼마나 긴급한지를 전달해야 한다.
3. 體力은 국력이고 三力은 능력이다.
매력적인 거리 모금가는 동화력, 이해력, 전달력을 겸비한 사람이다. 군인이 총을 차지 않고 전쟁에 나갈 수 없듯이 거리모금가는 반드시 위의 세 가지 능력을 보유한 사람이어야 한다. 동화력이란, 스스로가 단체의 일원으로 동화되는 것을 말한다. 또, 이해력이란, 자신이 이해하지 못한 것을 다른 사람에게 올바르게 전할 수 없기 때문에 모금가에게 꼭 필요한 능력이다. 전달력은 거리모금가가 잠재 기부자에게 단체의 회원이 될 것을 설득하는 과정이 아님을 증명하는 것으로, 꼭 전달해야 할 것을 효과적으로 전달하는 능력이다.
4. 스스로 분위기 Maker가 되라.
일을 하다보면 DD만큼 팀웍이 중요한 일도 드물다는 생각이 든다. 그도 그럴 것이 대부분의 근무 시간이 팀원들과 함께하는 시간이기 때문에 한 팀원의 감정상태는 다른 사람에게 금방 전이 되고 팀 분위기는 빠른 시간 내에 변하게 된다. 따라서 매력적인 거리모금가는 자기 절제가 가능한 사람이어야 한다. 팀웍이 항상 자신으로부터 형성 되는 것임을 명심하고 자기 기분을 바꿀 줄 알아야 한다. 또 스스로가 분위기 Maker가 되려고 하는 노력이 필요하다. 이것은 유머러스한 사람이 되라는 말이 아니다. 분위기는 다름 아닌 ‘상대방을 향한 배려‘에서 비롯되기 때문이다.
이제 우리는, “팀에 창조적인 해결책을 제시하는 사람, 지친 동료를 위로할 줄 아는 사람, 늘 노력하여 자신의 스크립트에 이끼가 끼지 않도록 하는 사람, 그리고 그 노력의 댓가인 식지 않는 열정을 가진 사람”이 매력적인 거리모금가임을 알 수 있었다. 바라기는 우리 DD팀 내에 속히 매력적인 거리모금가가 나타나 한국의 많은 비영리 단체에 활기를 불어 넣어줄 그때를 기대해본다.
1) DD는 훈련된 거리모금가가 직접 거리에 나가 지나가는 시민들을 대상으로 기부자를 발굴하는 과정이다. 보통 준비된 스크립트를 잠재기부자에게 소개하고 기부 동의가 있을 때에 그를 회원으로 등록하는 과정을 거친다.
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(주)도움과나눔 DRF 사업부 DD팀 임선화
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[기부자이해] 정기후원자 관리의 중요성
1. 왜 월정후원자에 대한 관리가 필요한가?
얼마 전 우리 회사에서는 한 시민단체의 의뢰를 받아 후원 중단자들의 중단사유를 조사한 적이 있다. 다음은 그 결과표이다.
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후원중단사유 |
백분률 |
비고 |
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사유 없음 |
29.5% |
말하기 꺼려함. 회원의 후원중단사유 확인작업 필요 |
|
단체 활동 불만족 |
23.2% |
단체 사업에 대한 친절한 설명, 활동 방향성에 대한 고민과 평가가 필요함. |
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관리미흡 |
22.3% |
주소지, 연락처 변경 등. 소식지 미수령, 불만 미해결 |
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경제적 어려움 |
17.2% |
경제적 이유 |
|
타 단체후원 |
4.8% |
단체 활동 불만족과 연관 |
|
회원 사망 |
2.3% |
관리미흡 사항과 연관 |
|
기타 |
0.7% |
기타 |
|
전체 |
100% |
|
이 단체는 활동시기가 10년 가까이 되는 단체로 단체에 대한 회원들의 충성도가 상당히 높고 회원들의 사회적 활동도 비교적 활발한 단체였다. 그런데 단체에 소속된 활동가들이 시민사회 영역에서 활발한 활동을 펼치고 있는 것에 비해서 현재 회원들에 대한 관리는 상대적으로 많이 부족하다는 인상을 받았다. 최근 5년 이내 후원을 중단한 사람들의 대다수의 후원 중단 사유가 관리 미흡인 것으로 결과가 나타났기 때문이다.
위에서 보다시피 후원중단 사유에서 가장 높은 퍼센트를 차지하고 있는 ‘사유 없음 29.5%’의 경우 응답자의 대다수가 후원중단 사유를 밝히는 것에 다소 불편한 심정을 토로했었다는 것이다. 특별한 이유가 있어서 후원을 중단하겠다고 말하는 것이 아니라 ‘그냥’ 후원을 그만두겠다는 것이다. 이것은 말 그대로 ‘그냥’ 후원을 중단한 것을 수도 있지만 대부분은 이유를 말하는 것조차 불편(싫기)하기 때문에 후원을 포기해 버리는 경우라고 볼 수 있다. 이런 경우에 회원들과의 관계형성을 위해 적극적으로 관리에 신경을 썼더라면 후원을 중단하는 퍼센트는 확실히 줄일 수 있지 않았을까 하는 안타까움이 있었다.
이 뿐만이 아니다. 적극적인 의미의 관리미흡 사유(22.3%) 외에도 단체 활동 불만족 23.2%, 타 단체 후원(4.8%), 회원사망 2.3% 등도 넓은 의미에서 관리 미흡 사유에 포함되는 것이라고 봐도 무방하다. 예를 들어서 정기적으로 회원들과 의사소통을 하고 있는 단체라면 회원들로부터 다양한 의견을 들을 수 있었을 것이고, 그들의 불만을 적극적으로 응대하고 처리했더라면 당연히 회원들로부터 신뢰를 얻어서 지속적으로 후원을 얻을 수가 있었을 것이다. 단체의 활동에 불만족을 나타낸 회원들의 경우 단순히 단체 활동 자체에 대한 평가보다는 자신들이 요구한 소소한 불평들이 계속적으로 무시되거나 해결되지 않을 때 단체 활동 자체에 대한 불만족으로 감정이 전이되는 것을 발견하게 되었다. ‘회원인 나에게 이렇게 소홀한데 전체 시민들 상대로 하는 활동에 무슨 기대할 것이 있겠는가?’라고 하는 것이 후원을 중단한 사람들의 전반적인 의견이었다.
심지어 후원을 시작한 지 5년이 넘었지만 처음으로 감사전화를 받았다고 하는 회원의 경우 지난 5년 동안 단체에게 하고 싶었던 이야기를 그 날 전화 한 통화에 다 쏟아 내었다. 평균 통화시간이 3~4분인 것에 비해 그 회원과는 25분이 넘도록 계속 통화를 이어가야만 했다.
2. 신규 후원자 개발 vs 기존 후원자 지키기
새롭게 후원자를 지키는 것과 기존에 있는 후원자를 잘 지켜나가는 것 중에 어느 것이 더 힘들까? 정답은 굳이 말하지 않아도 알 수 있을 것이다. 실제로 신규 후원자를 개발하는 것에는 많은 시간과 노력이 필요하다. 후원자 개발과정 중에 발생할 수 있는 여러 가지 변수에 대한 대책과 결과에 대한 책임 여부에 이르기까지 신경 써야 할 일이 한두 가지가 아니다. 그러나 기존에 이미 우리 단체를 후원하고 있는 후원자들에게는 신규 후원자 개발에 필요한 것에 1/3수준 정도의 노력만 하여도 충분히 지속적인 후원을 가능하게 할 수 있다.
월정기후원자들의 대다수는 이미 단체가 처한 상황과 단체의 활동 목적에 동의를 한 사람들이기 때문에 거창하고 세련된 관리 방법을 굳이 구사하지 않아도 된다. 그들이 원하는 것은 지극히 사소한 것들이다. 예를 들어서 2~3개월에 한번씩 전화를 해서 안부를 물어봐주고, 변경된 사항이나 후원의 불편사항 등을 확인해 주는 것, 지난 번에 요청했던 문의 사항이 잘 해결되었는지를 확인 주는 것... 이런 것들이 기존 후원자들로 하여금 단체와의 동지의식을 배양시키고 적극적인 후원을 계속 유지하도록 하는 작지만 강력한 관리 방법인 것이다.
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(주)도움과나눔 DRF사업부 배은옥 팀장
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[칼럼] 기부문화의 발전을 위해서 뒤집어 생각해야할 네 가지
한국은 기부문화의 후진국이다?
절대 그렇지 않다. 한국은 기부문화의 잠재적 선진국이다. 다만 모금 기술의 후진국일 뿐이다. 모금 기술의발달과비영리단체경영의합리화는한국을기부문화의선진국으로바꾸어놓을것이다. 국제적인 모금전문가들은 한국 사회의 기부문화 성장가능성에 대해서 낙관하고 있다. 세계적인 비영리단체들 또한 한국 진출을 서두르거나 한국에 조직이 있는 경우 모금 전략의 업그레이드를 서두르고 있다. 그만큼 한국의 기부문화 발전의 폭과 속도에 대해서 기대하고 있기 때문이다. 한국의 경제력은 세계 10위권에 진입하고 있다. 뉴질랜드에 7개의 대학이 있고 네덜란드에 20개의 대학이 있는 반면, 한국에는 200여 개의 대학이 있다. 이렇듯 한국은 역동적인 기부문화의 기초를 가지고 있다. 역사적으로 한국에는 기부문화가 살아 있고, 그 문화는 지역사회를 중심으로 표출되었다. 국가 재난 시에는 요원의 불길 같이 일어날 줄 아는 것이 바로 한국인의 힘이다.
모금하기 위해서 돈을 쓰면 안 된다?
모금은‘목적사업’을 하기 위해서 필요한 자금을 모으기 위한 수단이기에, 여기에 사용되는 돈은 낭비이므로 최대한 줄여야 한다고 하지만 모금을 위해서는 돈을 써야 한다. 제대로 돈을 써야 모금이라는 행위가 가지는 사회적 가치를 창출할 수 있다. 모금은 보조적 활동이 아니라 비영리 단체의 핵심목적사업이다. 모금은 돈을 모으는 수단일 뿐 아니라 비영리단체가 대표하는 철학적 가치가 확산되는 과정이고, 교육이다.
기부금품모집규제법과 2%의 모금비용 룰은 국제적으로는 가십거리이다. 모금문화의 표상으로 거론되는 하버드 대학교 등 미국 대학은 모금목표금액의 최소 20%는 모금비용으로 투자해야 한다는 것이 일반화된 상식이다. 이 20%를 아까와 했다면 하버드 대학이 가지고 있는 200억 달러 이상의 발전기금은 조성되지 않았을 것이다. 상대적으로비용부담이적은거액모금및집중거액모금캠페인 (Capital Campaign)을주력방법으로사용하는대학보다일반적인비영리단체는 더 많은 모금에 대한 투자가 이루어져야 한다. 한국에서는 상대적으로 돈을 쓰는 모금이 발달되지 않았다. 따라서 일반가구의 정기적인 기부참여율이 매우 저조하다. 편지, 전화 등을 통해서 일반가구와 개인에게 정기적인 기부를 요청하는 기술이 발달되지 않았다. 몇몇 소수의 모금단체만 일정수의 월정기 기부자를 가지고 있지만 대부분의 비영리 단체의 경우 월정기기부자는 미미한 수준이다. 언론을 통한 비정기적인 기부가 아닌 문화화 되고 체계적인 기부가 이루어지려면 역설적으로 돈을 쓰는 모금이 발달해야 한다.
모금은 기발한 아이디어다?
그런 면이 있다. 그러나 모금은 과학이고, 전략이며, 조직이다. 히딩크 감독이 한국 선수들의 약점은 기술이 아니라 체력이라고 했던 말은 적절했다. 모금전략컨설턴트인 필자가 우리나라 모금조직에 대해서 생각하는 바도 이와 같은 점이 있다. 한국모금조직의 기술이 발전하지 않는 것은 창의적인 생각이 없어서가 결코 아니다. 그 창의를 구조화해낼 수 있는 조직역량이 약한 것이 문제이다. 한국 사회가 미국 대학의 모금실적을 부러워하며 우리 대학들은 왜 그렇게 못하는가를 질책하다가 미국 대학들에 수백 명씩의 모금전담 직원들이 있다는 사실을 알게 되면 어떻게 생각할 것인가? 한국 구세군의 모금실적과 미국 구세군의 모금실적을 비교하기 전에 모금전담 인력을 생각하면 한국에서 20억원이나마 모금되는 것이 기적이다. 500개 이상 있는 지역사회 종합복지관에 모금전담직원과 부서를 두고 있는 곳이 몇 곳이나 되는지 생각해볼 일이다. 모금조직의 역량 강화에 투자를 아끼지 말아야 할 때이다.
자원봉사자들이 하는 모금이 더 감동적이다? 전문적인 모금‘꾼’들이 하는 모금은 감동이 없다?
분명 자원봉사자들이 모금에 나서는 것은 감동을 준다. 그러나 그 감동이 지속되려면 전문적인 모금인력이 절대적으로 양성되어서 자원봉사자들을 도와야 한다. ‘나는 펀드레이저’라는 말을 자랑스럽게 할 수 있는 문화가 되어야 비영리 조직이 발전한다. 분명 미국에서 펀드레이저는 촉망받는 직업이다. 미국의 펀드레이저 중에서 CFRE(Certified Fundraising Executive, 공인모금디렉트)는 박사 혹은 변호사의 칭호 보다 CFRE를 앞에 두는 경우가 많다. 한국 대학 내에 ‘나는 전문 펀드레이저다’는 강한 자각을 가지고 있는 이들이 드물다. 비영리단체 내에서도 마찬가지 이다. 아직은 한 조직 내에서 모금부서로 이동하다가 다시 다른 부서로 가는 경우는 있어도 한 조직의 펀드레이저가 전혀 다른 조직의 펀드레이저로 이동하는 경우가 흔하지 않다. 모금 전문가와 이들의 위상 확보가 한국의 기부문화 확산을 위해서 절대적으로 필요한 시점이다.
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(주)도움과나눔 최영우 대표, 위 칼럼은 사회복지공동모금회 2005년 사랑의 열매 게재됨
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[칼럼] 기부의 가풍을 만들어야
뭐니 뭐니 해도 교육은 가정이 주체가 되어야 한다. 한국의 많은 부모들은 ‘나는 죽을 고생을 하더라도 너는 귀하게 자라라’는 정서가 강하다. 나는 좀 험하게 살더라도 자식들이 착하게 살기를 바라는 바람은 모든 부모들의 마음에 있는 것이다. 그런데 부모와 함께 실천하지 않는 ‘사랑’의 실천이 자녀들에게 얼마나 강력한 영향을 미칠 수 있을 지 의문이다. 그리고 가풍으로 형성되지 않은 사랑의 실천이 얼마나 성숙할 지도 의문이다.
필자는 가난한 부모님 밑에서 자랐지만 어릴 때 어머니가 보여주신 이웃에 대한 사랑과 친절은 나에게 오래 동안 영향을 미치고 있다. 행려자인 여성을 집에 모셔다가 목욕을 시켜드리고 식사를 대접해서 하루를 재워 보내드리던 모습이 어린 나이에도 어머니에 대한 존경심을 가지게 했다. 부모와 함께 하는 사랑의 실천 만큼 자녀에게 교육적 효과가 큰 것이 없을 것이다. 페스탈로찌는 자녀를 지혜롭고 현명하게 키우려면 ‘자녀에게 사랑을 실천하는 모습을 보여주라’고 조언했다.
아이들의 행동교정을 위해서도 마찬가지이다. 우리는 17층 제일 꼭대기 아파트에서 생활한다. 우리의 아래층에는 기업에서 은퇴하신 노부부가 조용한 노후를 즐기고 있다. 매우 품위 있는 분들이고 가끔씩 어려운 이웃들을 돕기 위해서 아파트 단지에서 물건을 ‘강매’하시는 분이다. 우리 아이들이 너무 뛰어 다녀서 마음이 졸일 때가 많았다. 가끔 친척이라도 방문해서 아이들의 숫자가 많아지면 아래층에 미안해서 어쩔 줄을 모를 지경이었다. 다행히 같이 계신 아버님이 가꾸는 텃밭에서 봄여름 가을 동안 내내 우리 집에는 신선한 채소가 떨어질 날이 없을 만큼 수확된다. 몇 주에 한 번씩 두 아이의 손에 가득 채소를 들려서 직접 16층에 보내드리곤 한다. 아이들은 자신들이 왜 직접 들고 가야하는 지를 점점 자각하고 있고 매번 노골적으로 미안함을 ‘뇌물’과 함께 전달하는 우리 부부가 노부부는 싫지 않는가 보다. 승강기에서 마주치면 반갑게 인사를 한다. 아이들은 점점 16층에 좋은 노부부가 살고 있다는 것을 배우기 시작했고 미안함과 감사를 표현하는 법을 배워가고 있다.
가정은 사랑을 실천하는데 지혜를 가져야 하고 이를 자녀들과 함께 계획하고 가르쳐야 한다. 어떻게 얼마나 무엇을 위해서 사랑을 실천해야 하는지를 이해하는 ‘성숙도’가 커져야 한국 사회가 좋아질 것이다. 최근에 만난 한 변호사님은 한국에 일정 정도 가산(家産)을 형성해 서 의미 있는 사회적 기부를 할 수 있는 여력을 가지고 있는 가계가 50만 가구는 될 것이라고 한다. 이 가계들이 한국 기부문화의 중요한 축을 형성해 주어야 하는데 그러려면 가계들 마다 지혜로운 기부의 가풍을 형성하여야 한다. 학교들 마다 불고 있는 부모들의 치마바람이 기부문화의 성숙이라는 분야로 확대되기를 바란다.한국사회는 가족들이 가족차원에서 어떻게 남을 돕고 사랑을 실천할 수 있는지에 대해서 가르치고 독려하여야 할 것이다. 가장들은 한 집안의 영적/사회적 지도자로서 원리로 가족을 경영할 수 있어야 할 것이다. 연세대 사회복지학과 강철희 교수는 최근 한국 사회의 기부문화의 과제로서 가정을 중심으로 한 기부문화의 확산을 강조하면서 ‘Charity start at home’을 자주 인용하고 있다. 오늘날 시대에 매우 적절한 인용이다.
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(주)도움과나눔 최영우 대표
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[칼럼] 모금은 믿음의 방법인가?
NPO(비영리단체,Non Profit Organization), NGO(비정부기구, Non Governmental Organization)등의 용어는 요즈음 많은 사람들에게 관심의 대상이 되고 있다. 경영학을 전공한 필자가 15년 전에 서적을 통해서 만났던 미국의 저명한 경영학자들 중에서 상당수가 비영리단체 경영에 대한 연구에 열을 올리고 있다.
2004년 10월 16일부터 4일간 네덜란드에서 열린 “국제 기금모금전문가 회의(International Fundraising Congress)”에는 일인당 참가비가 약 250만원이라는 거액인데도 불구하고 전세계에서 천 여명이 참가했다. 이 회의에 참가하는 필자와 회사관계자 몇 명은 약 2개월 전에 인기 강좌가 매진되어버린 것을 보고 당황한 적이 있었다. 전세계적으로 관심이 고조되고 있는 것이다.
사실 교회, 대학, 병원, 박물관, 자선단체, 자원봉사단체, 환경단체, 인권단체 등 헤아릴 수 없는 비영리단체가 한국에서도 활동하고 있다. 비영리단체의 형태로 선교의 첨병이 되는 단체들도 많기 때문에 선교사들 중에서 NPO와 연계해서 선교활동을 하는 이들이 늘어나고 있다. 독자들 중 대부분은 교회 이외에 적어도 하나 이상의 NPO에서 현재 활동하거나 머지않아 임원이나 회원으로 활동하게 될 것이다.
필자는 NPO 경영 특히 모금 분야에 대한 성경적인 논의를 하고자 한다. 비영리단체 모금전략 컨설팅을 하는 필자는 직업상 수많은 기독교 비영리단체 지도자를 만나서 상담했다. 그분들에게서 나는 효과적인 경영과 영성 사이에 심각한 괴리를 느끼고 있는 것을 관찰했다.
오늘날 교회 안에 또 기독교인이 관여하는 많은 단체들 안에 발생하는 심각한 문제들은 미성숙한 경제관에서 비롯된 것이라고 생각한다. 인간사 깊숙한 곳에 실질적으로 임재하시는 하나님의 다스림을 충분히 받아들이지 않은 것에서 생겨나는 문제들이다. 독자들과 함께 교회를 포함한 비영리조직의 경영에 대한 현실적인 문제들에 대해서 겸손히 하나님 앞에서 논의해보고자 한다.
첫번째로 나누고 싶은 것은 “모금은 과연 믿음의 방법인가?”라는 것이다.
한번은 기독교 고등학교의 설립을 준비중인 한 교장선생님과 상담한 적이 있었다. 그분은 모금이 세속적인 방법이라는 부정적인 이미지를 가지고 있었기 때문에 본인에게 주어진 모금에 대한 역할을 어려워했다. 나는 그분에게 “모금이 세속적인 것이 아니라 모금을 하되 전문적으로 제대로 하지 못하는 것이 세속적이다”라는 메시지를 전달하는데 많은 시간을 사용했다.
많은 분들이 위에서 예를 든 교장선생님과 같은 부담을 가지고 있다. 필자도 해비타트 초창기에 마태복음에서 “선을 행하려거든 남에게 보이려 하지 말라”는 가르침 때문에 기자회견이나 적극적인 홍보 그리고 모금에 대해서 심각한 고민을 한 적이 있었다.
결론부터 말하면 모금도 믿음의 방법이라는 것이다. 우리는 허드슨테일러와 죠지뮬러의 재정원칙을 믿음의 방법(Faith Method)이라고 배웠다. 예수전도단의 설립자가 쓴 “네 신을 벗으라”에 기록된 스릴 넘치는 하나님의 채우심에 대해서 감동을 받은 사람이 많다. 사람들에게 전혀 필요를 알리지 않고 하나님께 기도만 했는데 선교에 필요한 액수를 정확히 채워주셨다는 선교사들의 간증을 많이 접했다. 그리고 너무 선교지의 실상을 극적으로 홍보해서 많은 돈을 모아서 선교지로 돌아가는 선교사들에 대해서 “장사꾼”과 같은 인상을 받은 것이 많다.
허드슨 테일러 처럼 사람들에게 구체적인 필요를 말하지 않고 하나님께만 기도하는 방법은 분명 믿음의 방법이다. 그것도 매우 강력한 믿음의 방법이다. 중국이라는 거대한 대륙에 영적인 승리를 선포한 허드슨 테일러의 내지선교회의 재정원칙을 나는 마음으로부터 기뻐한다.
그러나 모든 사람들이 그러한 재정원칙으로 살아야하는 것은 아니다. 에스라와 느헤미아는 전 이스라엘에 예루살렘과 성전을 수축하는 일에 참여하라는 “모금동원 캠페인”을 벌인다. 그들은 분명 하나님이 직접 이스라엘 백성들에게 말씀하실 때까지 그냥 기도 중에 기다린 것이 아니다. 그들은 “하나님의 말씀”을 따라서 이스라엘을 “가르쳤고” “명령했고” “격려했다”.
하나님의 말씀을 따라서 행한 그들의 행위는 믿음의 방법이었다. 구세군을 세운 윌리엄 부스는 하나님의 위엄으로 사람들에게 굶어죽어가는 이웃들을 위해서 “남비”에 끓일 것을 달라고 외쳤다. 그의 믿음의 행위를 통해서 하나님의 역사가 나타났다. 그러나 나는 모든 모금이 믿음의 행위인 것은 아니다라는 것을 분명이 하고 싶다. 다음과 같은 경우 모금은 믿음에 기초한 것이 아니다.
첫번째는 하나님으로부터 온 것이 아닌 일을 가지고 하나님의 이름으로 사람들에게 후원을 요청하는 경우이다. 하나님으로부터 온 것이 아닌 일들은 다음과 같은 몇 가지 특성이 있다.
(1) 깊이 성찰하면 필요가 없는 일이다.
(2) 헌신적이고 합리적인 조직원들 대다수의 진실한 동의가 없다.
(3) 그 일이 성취되더라도 효과가 없다.
(4) 일은 성취되나 조직이 약해지거나 분란이 생긴다.
많은 교회에서 진행되는 건축이나 사업 등이 성도들의 마음을 움직이지 못하는 것은 엄밀한 의미에서 하나님으로부터 온 계획이 아니기 때문이다. 믿음이라는 말로 합리성을 배제할 수 없다. 하나님의 성품 중의 하나는 성실이다. 너무나 합리성이 결여된 프로젝트들이 믿음이라는 이름으로 시행되고 있는 것은 슬픈 일이다. 그러한 프로젝트는 하나님의 영광을 드러내지 못한다.
두번째는 재정사용과 조직의 투명성이 확보되지 않은 상태에서 모금을 하는 경우이다.
모금은 회사의 형태로 이야기하자면 주식시장에 상장하는 것과 같은 과정을 거친다. 개인회사나 유한회사로 있을 때는 몇 사람의 전적인 책임으로 회사를 경영한다. 이런 경우 국세청외에는 아무도 회계장부를 내보이라는 요구를 하지 않는다. 그러나 주식회사 특히 상장기업의 경우는 유리알 같이 시장에 경영정보를 공개해야 한다.
광범위한 모금을 통해서 사업을 수행하는 경우 그 조직은 정보를 공개해야 한다. 설립자나 영향력 있는 이가 모든 것을 틀어쥐고 나가려는 단체는 모금을 통해서 단체를 운영할 수 없다.
세번째는 자력으로 해결해야하는 일인데 남의 도움을 요청하는 경우이다.
네번째는 조직의 사명과 부합하지 않는 비윤리적인 방법으로 모금을 하는 경우이다.
한 단체의 재정운용원칙은 설립목적과 핵심구성원의 믿음의 특질, 해결하려고 하는 문제의 범위등에 달려있다. 만약 모금을 통해서 문제를 해결해야 하는 단체는 모금을 전문적으로 해야한다. 대충 돈을 달라는 것인지 아닌지 애매한 메시지를 사회에 내보내는 것은 하나님의 성품과 부합하지 않는다.
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(주)도움과나눔 최영우대표
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[칼럼] 때로는 파격적 아이디어가 도약을 선도한다.
빨간 코 이야기
모금은 가치를 만들어내는 일이다. 모금은 돈을 기부자의 주머니에서 돈이 필요한 여러분 조직의 주머니로 위치 이동시키는 제로섬 게임이 아니다. 기부라는 행위가 일어나지 않았을 경우 발생되지 않는 새로운 ‘뭔가’를 만들어내는 것이다. 모금은 영혼의 세계에 존재하지만 일상 속에 구현되지 않은 어떤 가치를 현실화 시켜 세상에서 살아가고 있는 이들로 하여금 누리게 하는 일이다. 상상력과 새로운 지평에 대한 이해는 이러한 가치를 만들어낸다. 삶에 대한 긍정과 진리에 대한 통찰만이 이러한 가치를 만들 수 있다.
필자가 준비한 한 모금관련 국제회의에서 들은 이야기이다. 영국의 아동관련 단체(Comic Relif)의 최고경영자가 매우 엉뚱한 아이디어를 내어놓았다. 광대들이 분장할 때 사용하는 고무로 만든 ‘빨간코’의 날을 만들자는 것이다. 빨간코를 전국의 아버지들에게 판매하자는 것이다. 그리고 중고등학교에 다니는 아이들에게 기부를 할 경우에 한해서 머리염색을 허용한다는 기발한 아이디어를 내놓았다. 대부분의 전문가들과 담당자들은 한마디로 이 엉뚱한 아이디어를 어떻게 반박 해야 하는 지에 골몰했다.
아이디어를 내놓은 최고경영자는 포기하지 않았고 빨간코는 영국사회에서 센세이션을 일으켰다. 그 기관의 인지도 뿐만 아니라 재정적인 상황에서 상당한 기여를 하였다. 무엇보다도 일년에 한번 빨간코를 달고 아이들과 놀아주는 전국의 아버지들은 아동들에게 말로 다할 수 없는 가치를 선물했다. 그 최고경영자는 진리를 꾀뚤어 보았던 것이다. 너무 경직된 가정관계속에 가족간의 커뮤니케이션이 약해지고 있다. 엄격하고 무관심한 모습으로서의 아버지가 아니라 혼신의 힘을 다해서 사람들을 웃기는 광대의 모습으로 아버지가 변장해서 아이들에게 다가갈 때 아이들이 경험하는 심리적 해방감을 상상해보라. 아마 하나님의 가슴속에 있었던 아이들을 위한 미소가 그 빨간코를 통해서 실현되었다고 볼 수 있을 것이다.
해비타트에서 만난 청년 사역자 중에서 안재경 목사가 있다. 현재는 네덜란드의 암스테르담 한인교회의 담임목사로 활동하고 있다. 이 목사님이 포천에서 군목으로 활동하고 있을 때 방문한 적이 있다. 아마 그때 필자는 약 3백만원 정도만 있으면 필리핀의 한 가정을 위한 집을 지을 수 있다고 충동하였던 것 같다. 오랜 시간이 지나서 필리핀에 Jimmy Carter Work Project가 있을 때였다. 한국자원봉사자들의 파송을 위해 분주한 어느 저녁에 목사님으로부터 전화가 걸려왔다. 내가 다녀가고 난 이후 가족회의를 통해서 필리핀에 집 한 채를 지어주기 위해서 가족들이 군목 월급에서 절약하고 절약해서 3년간을 저촉해 집 한 채 값을 모았다는 것이다. 혹시 자신들의 돈을 필리핀의 건축 프로젝트에 사용할 수 있겠는지를 물었다. 당시 필리핀의 건축 프로젝트에는 많은 기업들이 기부하였고 소위 삐까뻔쩍한 사람들이 드나들었다. 그러나 특별한 설명 없이 ‘한국의 한 신실한 가정’이 기부한 집이라고 한 집의 사연은 화려한 이벤트 속에 매몰될 수 도 있었던 많은 자원봉사자들에게 큰 메시지를 던져주었다. 수년동안 안재경 목사의 가정은 하나님께서 사람을 보호하시고 서로 살피게 하시는 깊은 섭리를 경험하였을 것이다. 무엇보다도 나에게 그리고 필리핀 프로젝트를 주관하던 미국의 친구에게 이일은 하나님의 일이라고 말씀하시는 것을 명백히 전해주었다.
각 종의 모금아이디어들이 난무하는 세상이지만 진리에 대한 통찰로부터 나오는 혁신적인 아이디어 보다 사람들을 움직이는 것은 없다. 모금자체에 어떻게 여러분의 철학적인 메시지를 담을 것인지를 가지고 깊이 고민해보라. 그리고 지혜를 구하라.
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(주)도움과나눔 최영우 대표
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[칼럼]기업사회공헌의 테마선정 과정
기업들이 소위 전략적 사회공헌으로 서서히 방향을 전환하면서 대기업들을 중심으로 ‘어떤 분야’에 집중적인 투자를 할 것인가에 대해서 많은 논의가 이루어지고 있다. 사실 지난 세기의 기업의 사회공헌은 ‘할 것인가? 말 것인가?’에 그 논의가 집중되어 있었다. 무엇인가를 한다는 것으로 칭찬을 받았다. 그러나 앞으로 기업의 사회공헌에 대한 평가는 ‘무엇을 어떻게 해서 사회적 변화에 도움을 끼쳤는가?’라는 것으로 평가 받아야 할 것이다.
기업이 어떤 논리를 가지고 핵심적인 사회공헌 이슈를 선택할 것이냐는 전체적인 기부문화에 성숙에 지대한 영향을 미치게 된다. 왜냐하면 한국사회에서 기부문화는 기업이 주도하고 있기 때문이다. 미국의 민간 기부에서 기업이 차지하는 비중이 5%에 불과한 반면(Giving USA 자료), 한국사회복지공동모금회의 기부에서 기업이 차지하는 비중은 80%를 상회한다.
물론 기업의 기부는 비약적으로 늘어나기는 어려울 것이고 기업이 사회의 모든 문제를 해결해야 하는 것은 아니다. 사회가 성숙해가면서 개인의 기부는 기업의 공식적인 예산 지원보다 그 규모면에서 비약적으로 늘어날 것이다. 기업의 사회공헌은 사회문제에 대한 완전한 해결보다는 ‘자극’ 및 ‘역량강화 지원’에 그 목적을 두어야 할 것이다. ‘우리가 이 문제 해결할께요’라는 것은 더 이상 기업의 사회공헌 슬로건이 될 수 없다.
기업들은 공익재단을 설립하거나 직접사업을 통해서 사회공헌활동을 수행한다. 성경은 지식을 따라 사랑하고 했다. 기업의 사회공헌도 전략적 지식이 있어야 한다.
무엇을 할 수 있는가? 무엇을 해야 하는가?는 다음의 몇 가지 요소들을 고려해서 결정하여야 한다.
1) 얼마나 많은 자원을 사회공헌활동에 투자할 수 있는가를 고려해서 사회공헌 테마를 결정하여야 한다. 우리기업이 사회에 제공할 수 있는 자원을 금전적인 것 외에 무엇이 또 있는가? 통상 세전이익의 1% 수준이면 소위 글로벌 스탠다드에 속하는 기업이다. 연간 얼마 정도를 사회공헌에 투자할 수 있는지 면밀하게 살펴보아야 한다. 그 자금의 규모에 걸 맞는 사회공헌 이슈를 찾아야 한다.
2) 기업의 전략적 목표와 부합하는 사회공헌 테마를 찾아야 한다. 기업의 전략적 방향성과 부합하는 테마를 도출해내지 못하면 지속적인 사회공헌 활동이 어렵다. 노력을 집중하고 사회공헌의 효과를 기대하기 위해서는 기업의 본질적인 전략적 방향과 그 괘를 같이해야 하는 것이다.
3) 기업의 경쟁력과 중복성을 고려하고 사회공헌 테마를 찾아야 한다. 기업의 인적구성이나 사업의 형태에 따라서 잘 할 수 있는 사회공헌활동이 있고 그렇지 않는 것이 있다. CJ와 같은 기업은 전국적인 물류시스템을 가지고 있고 많은 직원이 있다. 이런 기업은 자원봉사와 연결할 수 있는 경쟁력을 가지고 있다. 반면에 인터넷포털싸이트를 운영하고 있는 회사는 또 다른 경쟁력을 가지고 있다. 한국에 본사를 두고 있는 기업도 있고 다국적기업의 한국지사도 있다. 기업의 내부 핵심 경쟁력을 명확히 파악할 때 어울리는 테마를 찾을 수 있다.
사회적으로 어떤 이슈는 많은 투자가 이루어져야 하는 것이 있고 혹 어떤 분야는 비교적 작은 투자로도 해결이 가능한 것이 있다. 이미 다른 기업이 어떤 이슈에 투자하고 있더라도 충분하지 않을 경우에는 후발주자가 새로운 투자를 할 수도 있다. 그러나 그 분야의 투자가 중복적인 투자인 경우에는 보다 효과적으로 투자할 수 있는 이슈를 찾아야 할 것이다.
4) 확장성이 큰 이슈를 찾아야 한다. 어떤 이슈는 시기적인 한계를 가지고 있다. 즉 몇 년 반짝 유행을 타지만 곧 사라지는 현상을 보이지만 어떤 이슈의 경우에는 시간이 가면 갈수록 더 중요해지는 것이 있다. 유한 킴벌리가 선택한 환경이라는 이슈는 20년 중에는 오늘날처럼 중요하지 않았다. 비교적 작은 돈을 투자하고도 현재 유한킴벌리가 환경에 대한 투자를 통해서 많은 성과를 누리고 있다.
5) 좋은 파트너가 있는 이슈를 찾아야 한다. 기업의 성격상 독자적인 사회공헌을 추지하는 것에는 한계가 있다. 그것은 기업의 인력은 고유의 역할이 있고 기업의 기술도 비영리 사업을 위해서 발달되어 있지 않기 때문이다. 좋은 효과를 발휘하기 위해서는 반드시 좋은 비영리 파트너가 있을 필요가 있다. 기업이 매우 장기적으로 거대한 투자를 할 수 없는 경우에는 명확한 비영리 파트너가 존재하지 않는 이슈에 대한 투자는 어려움을 가지고 있다.
6) 프로그램수준, 거대영역 수준의 조화가 필요하다. 기업은 우선 장기적으로 투자할 수 있는 추상적인 테마, 예를 들면 환경, 인권, 아동권리 등의 이슈에 대한 선택이 있어야 하고 그에 부합되는 세부 프로그램 수준의 선택이 있어야 한다. 기업이 추상적 영역에 대한 선택이 이루어지지 않으면 매력적인 프로그램 수준의 세부 사업들이 기업의 사회공헌을 압도해 버릴 경우가 많다. 현재 대기업에서 시행되고 있는 많은 사회공헌 프로그램들이 세부적인 프로그램에 집중되어 있어서 큰 방향이 뚜렸하게 보이지 않는 경우가 많다.
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㈜도움과나눔 최영우 대표
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[칼럼] 모금에서 CEO의 역할
모금에서 CEO의 역할은 50% 이상이라고 말할 수 있다. 많은 비영리단체를 컨설팅하면서 수많은 CEO를 만났다. 비영리단체에서 CEO는 다양한 이름으로 불린다. 대학의 경우는 총장, 복지관에는 관장이 있다. 사무총장, 회장 등의 이름으로 불리기도 한다.
CEO의 가장 핵심적인 덕목은 “겸손”, “조정능력”, “비전제시 능력”, “업무에 대한 열정과 전문성”이라고 할 수 있다. 대학의 경우를 예를 들면 총장은 학문적인 탁월성에 있어서 동료 및 후배 학자들에게 학문적인 자극과 격려가 가능하여야 함과 동시에 조직의 운영능력을 가지고 있어야 한다. 대학과 연구소 등에 있어서 CEO는 대개의 경우 전문가가 가지는 조직운영의 취약성을 경험한다. 즉 개인적인 연구능력과 강의능력은 높은 반면 조직을 다스리는 능력이 부족한 인물들이 CEO가 되는 경우에 조직은 혼란을 겪게 된다. 착하고 마음씨 좋지만 관리분야에서 취약성을 보이는 것이다.
제일 대책 없는 인물들은 기관의 상담자 및 실무 연구원들이 해야하는 일에 CEO가 되어서도 지나친 관심과 집착을 가지는 경우이다. 업무위임(delegation)이 안되기 때문에 커다란 분야의 책임은 망각하고 작은 일에 일일이 간섭한다. 본인이 그 분야에 많은 경험이 있기 때문에 가장 경쟁력을 발휘할 수 있다는 우월감과 함께 말이다. 이런 경우 기관의 전체적인 환경과의 관계는 혼란스러워 지고 큰 전략적인 방향은 상실된다. 실무직원들은 동기유발이 안되고 CEO가 출장가거나 기관을 비우는 것을 너무 선호한다. 구멍가게 운영이 맞는 사람이 CEO가 된 경우이다.
조직의 설립초기 대부분의 CEO들은 다중업무에 깊이 관여할 수 밖에 없다. 프로포절을 작성하고, 이벤트를 직접 챙기고, 이사회와의 관계를 맺고 등등 슈퍼맨이 되어야 한다. 그러나 조직이 커지면 CEO의 역할은 50%이상을 모금과 비전제시, 전략적인 운영, 파트너십과 중요한 영업적 행위에 집중해야 한다. 직원이 15명에서 20명이 넘어가는 조직에서 CEO가 계속 낭만적인 실무업무에 집착하게 되면 조직이 살 수 없다.
CEO가 되면 모금담당자와 모금에 대한 전략적 방향에 대해서 지속적으로 의논하고 판단을 내릴 수 있는 전문성을 가져야 한다. 이 분야는 CEO가 학습을 해야 하는 영역이다. 모금에 대한 학습을 하기 싫어하면 CEO를 하지 않으면 된다. 모금실무자의 고충을 전략적으로 청취할 수 있어야 하고 전문적인 판단을 내려주어야 한다. 의사결정을 미루는 일은 나쁜 의사결정을 하는 것 보다 더 부정적인 영향을 미치는 행위이다.
CEO는 거액모금을 할 수 있는 개인적 마케팅 능력을 가지고 있어야 한다. 즉 기관의 주요한 사업에 대해서 이사회, 주요 기업 및 후원자들을 흥분시키고 동기유발을 할 수 있는 개인적인 스킬을 가지고 있어야 한다. 직원들이 CEO가 사람만나는 것을 불안해한다면 CEO로서는 자격이 결여된 것을 볼 수 있을 것이다.
CEO의 또다른 중요한 자격 및 요건은 “영광을 다른 곳에 돌릴 줄 아는 법”이다. CEO는 자신을 통제해서 과도한 부담이 본인에게 너무 주어지는 상황을 피해야 한다. 본인은 맡은 자이지 소유하는 자가 아니라는 점을 분명히 할 수 있어야 한다. 특히 과도한 권력이 본인에게 집중되지 않도록 해야 한다.
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㈜ 도움과나눔 최영우 대표
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[칼럼] 모금에서 CEO의 역할
모금에서 CEO의 역할은 50% 이상이라고 말할 수 있다. 많은 비영리단체를 컨설팅하면서 수많은 CEO를 만났다. 비영리단체에서 CEO는 다양한 이름으로 불린다. 대학의 경우는 총장, 복지관에는 관장이 있다. 사무총장, 회장 등의 이름으로 불리기도 한다.
CEO의 가장 핵심적인 덕목은 “겸손”, “조정능력”, “비전제시 능력”, “업무에 대한 열정과 전문성”이라고 할 수 있다. 대학의 경우를 예를 들면 총장은 학문적인 탁월성에 있어서 동료 및 후배 학자들에게 학문적인 자극과 격려가 가능하여야 함과 동시에 조직의 운영능력을 가지고 있어야 한다. 대학과 연구소 등에 있어서 CEO는 대개의 경우 전문가가 가지는 조직운영의 취약성을 경험한다. 즉 개인적인 연구능력과 강의능력은 높은 반면 조직을 다스리는 능력이 부족한 인물들이 CEO가 되는 경우에 조직은 혼란을 겪게 된다. 착하고 마음씨 좋지만 관리분야에서 취약성을 보이는 것이다.
제일 대책 없는 인물들은 기관의 상담자 및 실무 연구원들이 해야하는 일에 CEO가 되어서도 지나친 관심과 집착을 가지는 경우이다. 업무위임(delegation)이 안되기 때문에 커다란 분야의 책임은 망각하고 작은 일에 일일이 간섭한다. 본인이 그 분야에 많은 경험이 있기 때문에 가장 경쟁력을 발휘할 수 있다는 우월감과 함께 말이다. 이런 경우 기관의 전체적인 환경과의 관계는 혼란스러워 지고 큰 전략적인 방향은 상실된다. 실무직원들은 동기유발이 안되고 CEO가 출장가거나 기관을 비우는 것을 너무 선호한다. 구멍가게 운영이 맞는 사람이 CEO가 된 경우이다.
조직의 설립초기 대부분의 CEO들은 다중업무에 깊이 관여할 수 밖에 없다. 프로포절을 작성하고, 이벤트를 직접 챙기고, 이사회와의 관계를 맺고 등등 슈퍼맨이 되어야 한다. 그러나 조직이 커지면 CEO의 역할은 50%이상을 모금과 비전제시, 전략적인 운영, 파트너십과 중요한 영업적 행위에 집중해야 한다. 직원이 15명에서 20명이 넘어가는 조직에서 CEO가 계속 낭만적인 실무업무에 집착하게 되면 조직이 살 수 없다.
CEO가 되면 모금담당자와 모금에 대한 전략적 방향에 대해서 지속적으로 의논하고 판단을 내릴 수 있는 전문성을 가져야 한다. 이 분야는 CEO가 학습을 해야 하는 영역이다. 모금에 대한 학습을 하기 싫어하면 CEO를 하지 않으면 된다. 모금실무자의 고충을 전략적으로 청취할 수 있어야 하고 전문적인 판단을 내려주어야 한다. 의사결정을 미루는 일은 나쁜 의사결정을 하는 것 보다 더 부정적인 영향을 미치는 행위이다.
CEO는 거액모금을 할 수 있는 개인적 마케팅 능력을 가지고 있어야 한다. 즉 기관의 주요한 사업에 대해서 이사회, 주요 기업 및 후원자들을 흥분시키고 동기유발을 할 수 있는 개인적인 스킬을 가지고 있어야 한다. 직원들이 CEO가 사람만나는 것을 불안해한다면 CEO로서는 자격이 결여된 것을 볼 수 있을 것이다.
CEO의 또다른 중요한 자격 및 요건은 “영광을 다른 곳에 돌릴 줄 아는 법”이다. CEO는 자신을 통제해서 과도한 부담이 본인에게 너무 주어지는 상황을 피해야 한다. 본인은 맡은 자이지 소유하는 자가 아니라는 점을 분명히 할 수 있어야 한다. 특히 과도한 권력이 본인에게 집중되지 않도록 해야 한다.
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㈜ 도움과나눔 최영우 대표
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[칼럼] 모금은 교육이다?
몇 주 전에 회사의 주요 팀장과 같이 말레이지아 쿠알라룸푸르에서 열린 10회 아시아태평양 모금 컨프런스에 참여했다. 작지 않은 돈을 투자하는 결정이었지만 팀장들과의 팀웍과 모금에 대한 훈련을 위해서는 좋은 기회라고 판단되었다. 아시아 전역에서 200여 명이 참여하였다. 중국을 포함해서 20여개 국가에서 개인적으로 참여했다. 3박 4일 동안의 컨프런스는 나에게 좋은 네트워킹의 기회가 되었다.
특히 말레이지아 인도네시아는 대학시절 내 가슴의 한 켠을 차지하였던 나라이었다. 감사하게도 나는 그 나라에서 가장 치열하게 살아가는 NGO 지도자들과 지겹도록 사귈 수 있었다.특히 내 눈길을 끈 것은 휠체어를 탄 일단의 장애인들이었다. 너무나 열심히 강의를 듣고 토론에 참여하고 있었다. 그들은 말레이지아의 장애인 자립생활(Independent Living) 운동을 주도하는 지도자들이었다. 장애인의 자기결정권을 운동의 중요한 근본으로 삼는 이 운동에 대해서는 나도 관심이 있었기 때문에 당차게 운동을 이끌어가고 있던 그들의 모습이 보기 좋았다.
중국에서 NGO 네트워크를 주도하고 있는 친구도 만났다. 그녀는 월드컵을 기념해서 한국팀에서 주도한 제기 월드컵에서 우승하여서 서로 재미있는 인연이 형성되었다. 향후 중국에서 비영리 조직의 발전이 숨가쁘게 진행되리라는 전망을 할 수 있었다.
많은 유의미한 만남 속에서 가장 흡족하였던 것은 50대 후반의 원숙한 모금 컨설턴트를 만난 것이었다. 컨프런스의 주강사이었는데 우리 직원들을 매료시킨 사람이었다. 스코틀랜드 출신이고 Oxfarm, UNHCR 등을 위해서 컨설팅을 하는 분이었는데 한국에도 여러 번 왔다간 사람이었다. 우리 회사의 존재를 매우 경이롭게 생각했으며 어떤 형태로라도 우리 회사와 공동을 사업을 하고 싶어했다. Finlay Craig라는 이 영국 신사와 매우 즐거운 교제를 나누었다. 그는 “모금은 교육이다”는 가르침을 매우 강조했다.
그가 인도 여성들을 위한 모금을 영국에서 할 때의 일이다. 중고등학생들에게 소위 “걷기대회를 통한 모금(Walk-thone)”을 시도했다. “너희들 5Km 걷기를 할 수 있겠니?”라고 자존심을 건드리니까 혈기왕성한 아이들이 장난스럽게 ‘걸어 버렸다’. 가쁜하게 쉬운 숙제를 푼 아이들에게 양손에 무거운 물 바케쓰를 들려서 5Km를 걷게 하였다. 물론 모금을 하면서 말이다. 씩씩 거리면서 걷기를 끝낸 아이들에게 Finlay가 말했다. 여러분이 지금 땀을 뻘뻘 흘리게 만드 이 물동이를 인도 여자들은 매일 지고 5Km 떨어진 우물까지 가서 물을 길어옵니다. 그들에게 우물이 필요합니다. ………
창의적인 조그만 모금행사를 통해서 영국 학생들은 인도 여인들의 실정에 대해서 배우게 되었고 가슴깊이 그들의 문제를 떠 안게 되었다. 모금은 교육이라는 것이 맞는 말이다.
돈에는 묘한 힘이 있어서 자신이 기부한 곳에서 일어나는 일들에 대한 지식을 축적하게 된다. 모금은 사회적 캠페인의 또 다른 형태가 된다.
한국 사회복지계의 한 뿌리 깊은 문제를 본다. 그것은 전문가 정신이다. 사회복지에서 일어나는 대부분의 일은 심장이식수술을 하는 의사의 전문성을 요구하지 않는다. 대부분의 일들은 5분 이상 설명을 요하지 않는 일들이다. 자원봉사자들을 소외시키는 게토화된 ‘전문적’ 사회복지 프로그램은 모금의 본래 사명인 교육에서 일탈한 것이다.
모금은 교육이다라는 말을 나는 믿는다.
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㈜ 도움과 나눔 최영우 대표
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[칼럼] 모금에는 돈이 든다
비영리단체의 구성원들을 만나면서 한가지 당황하는 것이 있다. 그것은 모금자체에 돈이 들어간다는 것을 그다지 심각하게 고려하지 않는다는 것이다. 법적으로 우리나라에서는 모금을 위한 비용을 총 모금액의 2%이상 사용하지 못하도록 제한하고 있는데 이는 참으로 비현실적으로 낮은 비율이다. 조만간 5%이상으로 상향 조정될 것이지만 이 역시 현실을 아는 사람에게는 황당한 수치이다.
모금에는 돈이 든다. 미국의 경우 Weinstein이라는 사람이 분석한 자료에 따르면 모금방법별 투입비용은 신규DM취득(0.95-1.25)> 이벤트(0.45-0.55)> DM갱신(0.25-0.38)>계획기부(0.05-0.25)>기업 및 재단(0.03-0.20)> Capital Campaign(0.03-0.10)의 순이다. 우리나라에서 모금방법별로 세밀하게 투입비용을 분석한 자료는 아직은 없는 것으로 보인다. 다만 대략적인 경제성을 추측해볼 수 있을 뿐이다.
Weinstein의 분석을 풀어서 설명하면 우편 등을 통해서 새로운 후원자를 발굴하는 방법(DM(Direct Mail) 신규취득)을 통해서는 1,000원을 모금하기 위해서는 최소 950원에서 1,250원이 들어간다는 것이다. 만약 매번 새로운 후원자를 무작정 보내는 편지를 통해서 발굴해야 하는 우리나라 비영리단체가 있다면 2%,5%라는 말은 우스개가 되고 말 것이다. 실제로 한국의 많은 비영리단체들이 지로용지를 넣어서 보내는 소식지를 통해서 모금되는 액수를 분석하면 매우 경제성이 떨어지는 것이 사실이다. 이 비경제적인 모금방법을 포기해야 하는가? 그렇지 않다. 이 비경제적인 방법이 모든 모금의 기초이다. 소액후원자리스트가 충분하지 않으면 지속적인 모금전략을 구사할 수 없기 때문에 무슨 방법을 통해서라도 소액후원자를 발굴하기 위해서 노력해야 한다. 새롭게 후원자를 발굴할 때의 비용은 약 1:1 정도이지만 한번 후원한 사람들이 다시 후원하도록 하는데 들어가는 비용은 0.25-0.38로 낮아진다. 역시 모금은 단골 장사인 것이다.
만약 정기적인 소액 후원자들을 확보하는데 기관의 별도 예산이 투입되지 않는다면 아주 바람직할 것이다. 모금에 자원봉사자들의 참여는 모금비용을 현저하게 줄이는 효과가 있다. 구세군의 자선남비 모금은 대부분 자원봉사자들을 통해서 이루어진다. 모금팀에게 별도의 비용이 많이 들어가지 않는다. YWCA가 매년 전국적으로 실시하는 회원증모운동도 자원봉사자들을 통해서 이루어진다. 이 모금방법이 장점이 있으면서도 약한 것은 자선 남비의 경우 연중 한번밖에 참여를 하지 못하고 구세군측에서 후원자들을 관리할 수 있는 기회가 거의 없다는 것이다. YWCA의 회원증모운동도 이런 점에서는 큰 차이가 없다.
반면 자원봉사자들을 동원해서 소그룹을 공략해서 후원회원을 모집하고 만약 모집된 후원회원들에게 CMS(Cash Management System)를 통해서 매월 자동이체를 하도록 유도할 수 있다면 경제성은 크게 향상될 것이다.
그 다음으로 많은 비용이 들어가는 모금방법이 이벤트이다. 비영리단체의 리더쉽은 스탭들의 노동을 공짜로 생각하는 경향이 있다. 그것은 겁 없이 한달 씩 모든 스탭들의 노력이 소진되어야 하는 음악회 등을 치루어 내는 것을 보면 알 수 있다. 참고로 나는 비영리단체에서 활동할 때 가급적 음악회등과 같은 이벤트 모금을 지양했다. 들어가는 노력에 비해서 소득은 너무나 미미하기 때문이다. 통상 얼마가 남았는가를 가지고 따지는데 이 계산에는 그 많은 인력이 다른 모금방법에 매진했을 때 얻을 수 있는 모금수입을 음악회에 정신을 다 파느라고 잃어버렸는가는 생각하지 않는 계산법이다. 이벤트는 Outsourcing이 최선의 방법이다. 별도의 자원봉사 후원조직이 자신들의 책임 하에 “모금이벤트”를 기획집행하고 남는 수익금을 비영리단체에 기증하는 방법이다. 이때 모금담당 스탭들의 인력투입은 최소한으로 줄여서 이들은 다른 모금방법을 통한 모금활동에 주력할 수 있도록 한다. 물론 부득이하게 이벤트를 해야하는 경우도 있다. 이때는 이벤트의 목적이 홍보 혹은 후원자에 대한 서비스가 될 것이다. 모금만을 목적으로 이벤트에 메어달리는 것은 심각하게 제고해야 하는 것이다.
그 다음으로 많은 비용이 들어가는 모금방법이 이벤트이다비영리단체의 리더쉽은 스탭들의 노동을 공짜로 생각하는 경향이 있다그것은 겁 없이 한달 씩 모든 스탭들의 노력이 소진되어야 하는 음악회 등을 치루어 내는 것을 보면 알 수 있다참고로 나는 비영리단체에서 활동할 때 가급적 음악회등과 같은 이벤트 모금을 지양했다들어가는 노력에 비해서 소득은 너무나 미미하기 때문이다통상 얼마가 남았는가를 가지고 따지는데 이 계산에는 그 많은 인력이 다른 모금방법에 매진했을 때 얻을 수 있는 모금수입을 음악회에 정신을 다 파느라고 잃어버렸는가는 생각하지 않는 계산법이다이벤트는이 최선의 방법이다별도의 자원봉사 후원조직이 자신들의 책임 하에 모금이벤트를 기획집행하고 남는 수익금을 비영리단체에 기증하는 방법이다이때 모금담당 스탭들의 인력투입은 최소한으로 줄여서 이들은 다른 모금방법을 통한 모금활동에 주력할 수 있도록 한다물론 부득이하게 이벤트를 해야하는 경우도 있다이때는 이벤트의 목적이 홍보 혹은 후원자에 대한 서비스가 될 것이다모금만을 목적으로 이벤트에 메어달리는 것은 심각하게 제고해야 하는 것이다
반면에 기업/재단에 대한 모금, 계획기부를 통한 모금, 거대모금켐페인(Capital Campaign)등은 경제성은 매우 뛰어난 방법이지만 이를 실행할 수 있으려면 그야말로 모금전문가 및 매우 유능한 이사진이 구비되어야 한다. 이러한 단계에 이르기 위해서는 시스템 구축비용이 들어간다.
무엇하나 공짜는 없다. 기관의 성격에 가장 적합한 모금방법과 모금팀을 구성하고 효과적으로 자원을 배분해서 투자해야한다. 모금에는 돈이 든다.
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㈜ 도움과 나눔 최영우 대표이사
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[칼럼] 감정적 고리(emotional hook)는 모금에서 중요한 요소인가?
“기부자는 기부하기로 감정적으로 결정하고 이 결정을 이성적으로 합리화시키는 사람들이다.”이라는 말이 있다. 기부자가 기부를 결정하는 데에는 감정적 요소가 매우 중요한 역할을 한다는 것이다.
인간의 에너지는 감정으로부터 나오는 면이 많다. 최근에는 인간의 감정적 요소가 호르몬을 통해서 인체에 물리적인 영향을 미친다는 연구 결과들이 밝혀지고 있다. 기쁨으로 흥분될 때 사람에게는 아드레날린이 분비된다고 알려져 있다. 공포감을 느낄 때에는 노르아드레날린이 분비된다. 아드레날린은 교감신경을 자극해서 사람을 흥분하게 되고 근육에 힘을 가져온다. 감정적 흥분은 사람들에게 에너지를 유발한다.
많은 사람들이 수 많은 비영리적 테마에 대해서 이성적으로 동의하고 지원할 능력이 있는데도 불구하고 기부하지는 않는다. 이는 그 주제에 대해서 행동을 유도할 만한 감정적 끌림이 없기 때문이다. 이성적인 설득만으로 기부행위가 이루어지는 것이 아니기 때문이다.
감정적 고리를 형성하는 데는 “사람” 보다 강력한 것이 없다. “도움을 받을 사람”이나 “그들을 위해서 열정적으로 노력하는 사람”을 만나는 것은 강력한 감정적 고리를 형성한다. 현장방문의 기회를 가지는 사람들 중 상당수는 기부자로 바뀐다.
감정적 동기로 기부자가 된 사람을 지속적인 기부자로 만들기 위해서는 이성적 심지어 사상적인 설득이 필요하다. 기부자는 자신의 기부행위가 옳은 것이었는지에 대해서 이성적으로 확인을 받고싶어 한다. 일단 한번 기부한 사람은 자신이 기부한 테마에 대한 지식욕이 생긴다. 이미 기부했기 때문에 알고 싶어지는 것이다. 이들에게 적절한 정보를 제공해주는 것은 기부자들과 관계 증진에 결정적인 영향을 미친다.
이성적인 동의를 하지만 정서적 고리가 없는 사람들에게는 감정적 고리와 기부의 기회가 기부를 유도할 수 있다.
성경적인 세계관으로 보면 인간의 정서, 이성, 영혼은 유기적으로 연결되어 있다. 감정적 요소가 이성적인 뒷받침이 없이는 지속될 수 없다는 것을 의미한다. 이성적 요소와 감정적 요소가 결합된 기부행위지만 영혼의 울림과는 상관없는 기부를 우리는 휴머니즘적인 기부라고 한다. 신앙적인 열심으로 기부하였지만 지식이 없는 즉흥적인 기부를 우리는 많이 본다.
감정적인 고리에도 수준이 있다. 즉흥적이고 천박한 수준의 감정적 고리도 있는 반면 영혼 깊숙이에서 울려나오는 감동도 있다.
각 단체는 우리가 하는 일로 어떻게 감정적 고리를 만들 수 있을 지에 대해서 세밀하게 고민해 보아야 한다. 모금 행사에서 감정적 감동을 자제하는 것은 솔직한 것이 아니다.
대학, 시민단체, 복지단체, 환경단체 등 모든 조직들은 그 나름대로 감정적인 고리를 형성할 수 있다. 가장 쉽게 여러분 단체의 감정적 요소를 확인할 수 있는 방법은 당신이 왜 당신의 단체에 헌신하고 있는지 생각하면 쉽다.
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(주)도움과나눔 최영우 대표이사