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HR기업실무 전략적 Outplacement 박 준 우 현대모비스(주) 인재지원부 과장, 공인노무사  1. 인력운영에 있어 퇴직관리의 중요성인력운영에 있어 핵심인재, 우수인재의 유지 및 확보 못지 않게 중요한 부분이 한계인력에 대한 관리다. 과거의 인력퇴출은 인건비 절감이나 사업환경 악화 등으로 인한 이른바 ‘stop형’퇴직관리가 주를 이루는 것이었다. 하지만, 효율적인 인력운영을 위해서는 수동적이고 사후적인 퇴직관리에서 벗어나 조직의 신진대사를 원활하게 하고 조직 활성화를 위한 선행적이고 계획적인 전략적 퇴직관리로써의 Outplacement 시스템으로의 변화가 필요하다. 이러한 한계인력 관리와 퇴직관리의 변화 필요성은 경영환경의 다변화와 인력 유동화 경향의 확산, 조직효율성의 강화, 기업 이미지 관리의 중요성, 구성원들에 대한 미래 불안감 해소의 필요 등 다양하다(<그림 1>참조).  2. 한계인력 관리방안 한계인력 관리방안 중 가장 중요하면서도 어려운 문제가 한계인력을 선정하는 것이다. 과거의 한계인력 선정은 객관적 기준이나 공개적인 방법보다는 인사의 비밀주의와 은밀성을 바탕으로 밀실에서 이루어지는 경우가 많았다. 하지만, 이러한 방법은 법적인 다툼과 당사자 반발 등 많은 문제를 가져올 수 있다. 한계인력 선정의 기준은 인사평가가 되어야 하며, 인사평가 결과를 기초로‘Performance×Potential’9Block Matrix에 따라 해당 인력 Pool에서 대상자를 선정해야 한다 (<그림 2> 참조).  즉, 업적평가를 통한 저성과자와 역량평가를 통한 하위 역량자가 한계인력 Block에 속하게 되는 것이다. 이 경우 전체 인력의 약 5~10% 정도가 한계인력 Pool에 속하게 되고, 이 중 어느 정도의 인력을 퇴출시킬 것인가는 회사의 인력운영 정책에 따라 다르다. 물론, 이러한 과정의 전제가 되는 것은 인사평가가 성과관리시스템으로 제대로 기능하고 있다는 것을 전제로 한 것이다. 즉, 한계인력의 선정을 위해서는 평가의 차별화가 선행되어야 하고, 평가의 차별화가 이루어지지 않는다면 한계인력을 명확하게 구분하는 것은 어렵게 된다. 인사평가를 기준으로 할 경우에도 상대적 기준과 절대적 기준 두가지로 구분할 수 있다. 이 경우 절대적 기준을 먼저 적용하고, 그 후에 상대적 기준 적용 여부를 고려하는 것이 좋다. 절대적 기준은 역량평가나 업적평가 중 한가지라도 일정 기준 이하인 자를 한계인력 Pool로 분류하는 것을 말한다. 한계인력의 확정은 대상자 중 최근 3년간 누적으로 2회 이상 한계인력으로 구분된 자(연 2회 평가 기준)로 하고, 이 경우에도 다음 기 평가에서 한계인력 대상자 기준에서 제외될 경우에는 유지인력으로 복귀시키는 유연한 운영이 요구된다. 이와는 반대로 한계인력으로 최종 확정된 이력이 있는 인력의 경우에는 추가 1회 대상자로만 구분되더라도 한계인력으로 확정하여 퇴출관리에 들어간다. 한계인력의 관리는 비공개가 원칙이다. 즉, 직상위 관리자를 제외하고는 한계인력 여부를 공개하지 말아야 하며, 이는 통상적으로 한계인력 대상으로 최초 구분될 때 본인에게 통보하는 것을 말한다. 이때에도 해당인력에게는 관리자를 통하여 인지하게 하는 것이 좋다. 완전 공개될 경우 당사자가 조직 내에서 여러 가지 활동이 위축되거나 개인적인 심리적 충격을 받을 수도 있기 때문이다. 한계인력 관리를 위한 별도의 인사관리제도가 요구된다. 평가의 차별성을 통해 급여인상을 억제하거나 상위직급으로의 승진을 누락시키는 등의 차별화 강화나 경력 포인트 산정시 평가점수를 반영함으로써 경력개발제도상에 불이익을 주는 방법 등이 있을 수 있다. 이 경우 징계나 불이익에 관한 법적 검토가 사전에 충분하게 이루어져야 한다. 경력개발제도(CDP)에서는 성과문제를 신속하게 해결하기 위해 문제진단과 개선방안 모색에 초점을 두어야 하며, 해당 직무 수행에 필요한 역량, 지식, 기술 등에 대한 Gap분석을 통해 부족한 역량을 육성할 수 있는 기회를 제공하는 등 대안을 마련해 주어야 한다. 또한 성과향상의 기회를 제공하기 위하여 동일직종 내 다른 팀에 배치하는 등 전환배치 조치나 다른 직종의 팀으로 이동 배치하는 등의 방법도 생각할 수 있다. 마지막으로 다른 직종에서도 이동 가능한 팀이 없을 경우에는 Outplacement정책을 적용하여 퇴직을 유도해야 한다. 3. 성과향상 프로그램의 운영과 실시 성과향상 프로그램은 성과부진자에 대하여 별도의 조직(TFT)에서 일정기간(대체로 3개월 정도) 성과향상 과정을 실시하여 개인의 역량을 조직 발전에 공헌할 수 있는 기회를 제공하고, 프로그램 미통과자에 한해서 전직지원시스템으로 유도하는 제도를 말한다. 이러한 성과향상 프로그램은 성과부진자에 대해 별도의 프로그램을 통한 성과향상을 지원하여 명예회복 등의 기회를 부여하고 성과부진자의 역량제고 및 퇴출접근법을 혼용하여 한계인력에 대한 자발적 퇴사를 유도하기 위함이다. 또한 전직지원시스템 대상 선발에 대한 조직원들의 납득성을 강화하기 위한 것이다. 우리나라 노동시장의 특성상 성과부진자에 대해서 강제적으로 퇴출시키는 것은 거의 불가능하기 때문에 자발적 퇴출을 유도하는 것이 바람직한 인력운영의 방법이다. 성과향상 프로그램 실시시 주요한 고려사항으로는 노동조합이 있는 기업의 경우에는 대상자 선정기준 등에 대해 노동조합과의 충분한 협의가 필요하며 무엇보다도 합리적 기준을 수립하고 합리적으로 대상자를 선정하는 것이 중요하다. 또한 제도의 목적이 징계나 불이익이 아닌 재활에 있다는 점을 충분하게 조직원들과 커뮤니케이션할 필요가 있다. 체계적인 교육 및 도전과제 등이 부여되고 시행단계에서 인사적 불이익 등을 징계로 오인하는 소지를 최소화하는 테크닉이 제도 설계시 요구된다. 성과향상 프로그램의 시행절차 등에 관한 사항은 <그림 3>과 같다.  이러한 시행절차를 세부적으로 살펴보면 6단계로 구분할 수 있다. 먼저 1단계는 성과부진 인력 상시관리체계의 구축으로 성과향상 프로그램 확정 및 공지, 평가자 교육 실시, 성과향상 프로그램 운영위원회 구성, 성과향상 프로그램의 개발 등이다. 2단계는 대상자 선정 단계로 대상자를 선정 후 별도 조직으로의 인사발령 등 부서배치와 향후 과정 및 처우 등에 대한 개별 서약서 등을 작성하는 것이다. 3단계는 교육실시 단계로, 대상자 선정 및 서약서 작성 후 바로 시행에 들어가야 하며, 교육 방법으로는 4주 정도의 집합교육과 중간점검 교육, 교육평가 시험 등이 있다. 4단계는 성과향상 계획서 작성으로 도전과제 주제 결정 및 자기개발 계획을 수립하고 성과향상 프로그램 운영위원회에 성과향상 계획서를 작성·보고토록 하는 것이다. 5단계는 성과향상 결과 모니터링 단계로 도전과제 발표와 교육평가 결과 등의 이수기준을 모두 만족시킬 경우 성과향상 프로그램을 통과하게 된다. 마지막 6단계는 재배치 및 전직지원시스템으로의 유도 단계로 과정 통과자는 희망부서로 재배치하고 미통과자는 전직지원시스템으로 유도하는 것이다. 4. 전략적 Outplacement의 도입과 실시 전직지원시스템은 조직 발전에 공헌한 조직구성원들에게 제2의 인생을 설계할 수 있는 기회를 제공함으로써 퇴출관리에 대한 반발과 기업의 이미지를 관리하고 동시에 조직에는 적기의 인력흐름을 통해 신진대사를 원활하게 함으로써 조직에 활력과 남은 사람들에게 희망을 주는 등 조직활성화를 만들기 위함이다. 전략적 Outplacement(전직지원제도)는 앞서 살펴본 대로 성과향상 프로그램과 동시에 진행되어야 한계인력관리의 효율성을 확보할 수 있다. 즉, 성과향상 프로그램 없이 전직지원제도만을 시행하는 것은 단순한 퇴출관리일 뿐 한계인력 관리라고는 할 수 없다. 인사의 여러 기능들이 입사부터 퇴직까지 하나의 순환적 구조를 이루는 것처럼 전직지원제도의 전단계 기능이 바로 성과향상 프로그램이며, 이러한 프로그램은 효율적인 인력운영을 목적으로 하고 효율적인 인력운영은 우수인재 확보와 유지, 조직활성화 등을 통해 궁극적으로 기업의 경쟁력 강화에 기여하게 되는 것이다. 전직지원제도의 도입 필요성은 조직마다 상이하지만 일반적으로 퇴직자 측면과 회사 측면의 두가지로 구분하여 살펴볼 수 있다. 먼저 퇴직자 측면에서는 다음 진로 모색을 위한 전문적인 지원의 필요성과 이를 통한 심리적 불안감의 최소화, 개인의 상황에 맞는 효율적인 진로개척 활동 가능, 새로운 직업 및 환경에 대한 적응시간 최소화, 회사에 대한 불신을 방지하고 우호적인 감정을 유지하며 긍정적 성취동기를 배양할 수 있다. 회사 측면에서는 적절하고 원활하게 구조조정 절차를 진행할 수 있고, 회사를 떠나는 직원들에 대한 전문적인 진로개척 서비스를 제공함으로써 직업 상실에 대한 충격 완화 및 심리적 부담을 경감시키고 퇴직에 대한 잔류 직원의 심리적 불안감을 완화하고 사기를 유지할 수 있다. 또한 조직 변화에 따른 생산성 및 경쟁력 저하 방지와 종업원을 중시하는 책임감 있는 기업 이미지를 제고할 수 있다. 노조가 있는 기업의 경우 구조조정에 대한 대노조 협의시 협상력을 증대시키는 효과도 가져다 준다. 전직지원시스템의 운영 절차는 <그림 4>와 같다.  전직지원서비스 전문업체를 활용하여 효율적인 전직지원을 실시할 수 있다. 전문업체 선정 후에는 경력지원센터를 구축하여 전직지원 프로그램을 설계하고 이를 오픈함으로써 본격적인 전직지원 서비스를 제공하게 된다. 전직지원시스템은 퇴직자와 잔류직원 그리고 회사 모두에게 상생의 기대효과를 가져다 줄 수 있다. 즉, 전직지원시스템 운영을 통해 인력운영의 선순환 체계를 구축함으로써 기업은 인적자원의 경쟁력을 극대화할 수 있다. 우수인재의 유지와 확보도 중요하지만 한계인력에 대해 어떻게 효율적으로 퇴출관리를 할 것인가의 문제는 우리나라 노동시장의 특수성 등을 고려할 때 어려운 과제임이 분명하지만 기업의 HR담당자가 반드시 해결해야 할 과제이기도 한다.  출처 : 월간 노동법률 - 2004년 7월호 (통권 제158호) | |||
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