기업내 멘토제도 운영 사례
최근 신입사원 교육 프로그램이나 조직 몰입도 증진 등의 목적으로 '멘토링 제도'를 도입하는 국내 기업이 부쩍 들어났습니다. 중소기업에 있어서도 예외는 아니죠. 대기업, 중소기업, 심지어 대학가에까지 불고 있는 멘토링 열풍에 대해 제가 가지고 있는 자료를 참고로 자세히 설명 드리겠습니다. 멘토링 제도 도입이 늘어나면서 국내 멘토링 교육 전문 기업 또한 늘고 있습니다. 그러한 기업의 홈페이지를 통해서도 양질의 실질적인 정보를 얻으실 수 있으시리라 봅니다.
<멘토링 정의>
먼저 멘토링의 정의에 대해 간략히 소개해 드리겠습니다. 조직이나 사회에서 경험이 많은 사람이 향후 발전 방향이나 대인관계 개발에 관한 후원, 지시, 피드백 등을 공개적 혹은 비공개적으로 제공하여 그들의 발전에 영향을 미치며 이렇게 도움이 주는 멘토와 도움을 받는 멘티 사이의 발전되는 상호영향을 받는 모든 활동을 '멘토링'이라 합니다.
<멘토링 유형>
멘토링은 매칭 형식과 매칭 방법에 따라 6가지 유형으로 나뉩니다. 기업의 규모 및 환경, 조직 문화, 종업원의 특성 등을 고려하여 자신의 기업에 적합한 유형을 선택하는 것이 바람직합니다.
1. 매칭 형식에 따른 멘토링
- 1:1 멘토링
- 동료 멘토링
- 그룹 멘토링
2. 매칭 방법에 따른 멘토링
- 면대면멘토링
- 텔레멘토링
- e-멘토링
<멘토링 설계>
멘토링 프로그램을 설계할 때에는 기본적으로 다음의 과정을 따릅니다.
(반드시 이 절차대로 진행되어야 하는 건 아니니 참고 하세요.)
<멘토링 기대효과>
기업이 멘토링에 거는 기대는 크게 개인차원과 조직 차원으로 나눠 생각해 볼 수 있습니다.
1. 개인차원 - 멘티: 풍부하고 다양한 지식 보유
조직생활에서의 성취감 고취
확실한 성장 목표 정립
- 멘토: 성공의 자신감 획득, 권위 향상
멘티와 함께 지속적인 성장
조직의 비전, 목표 성과를 위한 기획 운영
2. 조직차원 - 멘토링을 통한 조직의 성과 향상
모든 구성원들에게 소속감과 책임의식 고취
조직 문화 강화 및 유지
<멘토링 운영 사례 - 삼성 테크윈>
삼성테크윈의 멘토링사례를 소개합니다. 삼성에트윈은 신입사원을 위한 멘토링을 진행했으며 이미 4기째 운영을 하고 있습니다.
삼성테크윈에서는 이미 채용된 신입사원에 대해서 기업문화에 맞는 가치관과 신입사원다운 자세를 가질 수 있도록 조기 훈련과 교육이 필요하다고 판단, 기존의 후견인 제도를 보완하여 2003년부터 새로운 멘토링 프로그램을 도입하여 운영하고 있습니다.
멘토링 현황과 특성
삼성테크윈에서 운영하고 있는 멘토링 제도의 특징은 「업무 OJT를 겸한 멘토링」입니다. 멘토링 제도에 관한 많은 연구들을 보면 멘토링은 업무와 관련 없이 비공식적으로 진행되어야 한다는 의견이 지배적이나 기업의 입장에서는 1대 1 인간관계를 통한 신입사원의 조기정착과 동시에 자연스런 업무습득이 가능하게끔 유도하는 것이 가장 합리적인 방법이라고 생각됩니다. OJT는 업무 지휘관계의 특성상 인간관계 형성이 어렵다는 한계점을 가지고 있기도 하지만, 신입사원들이 일을 통해 조직에 빨리 정착하는 것이 가장 중요하다고 보기 때문입니다. 이는 아무리 좋은 묘목이라 하더라도 사막이나 늪지대에는 심을 수 없듯이, 아무리 좋은 제도라 하더라도 각자 기업의 특성에 맞게 적용해야 하는 것과 같은 이치입니다.
또한, OJT는 회사 내에서의 생활이나 업무에 국한되는 측면이 있지만, 멘토링은 기본적으로 1대 1의 사람과의 관계에 초점이 맞춰져 있기 때문에 회사 내 뿐만 아니라 회사 밖에서의 개인적인 관계까지 그 영역이 넓습니다. 최근에는 멘토가 멘제에게 일방적으로 업무스킬과 노하우를 전수하는 것과 동시에 멘제가 멘토에게 인터넷과 IT신기술에 대한 스킬을 가르치는 등 Reverse Mentoring 관계가 형성되기도 합니다. 이는 상호간 쌍방향으로 서로에게 배운다는 점에서 OJT와 근본적인 차이가 있다고 할 수 있습니다.
삼성테크윈 멘토링의 효과
멘토링에서 기대되는 가장 큰 효과는 무엇보다 신입사원들을 조직에 빨리 적응시키는 데 있습니다. 기업의 입장에서 신입사원의 퇴직은 「지식자산 및 노하우의 유출」, 「퇴직관련 비용의 증가」와 같은 유형적인 손실뿐만 아니라 「조직의 신뢰 저하」와 「기업이미지 하락」으로 인하여 잠재적인 고객의 상실이라는 무형적인 손실까지 발생할 수 있다는 점은 더 이상 강조해도 지나침이 없을 것입니다.
멘토링 프로그램을 도입하기 이전인 2001년과 2002년의 신입사원 이직율은 14.4%였으나, 멘토링을 도입한 2003년부터 신입사원의 이직율이 매년 감소하여 현재 2006년에 진행중인 5기 멘토링의 경우에는 퇴직율 0%를 유지하고 있습니다. 물론 실업의 증가 및 취업의 어려움 그리고 사업의 성장 등 전반적인 요소도 작용했겠지만, 멘토링 제도가 신입사원들의 조기적응에 지대한 역할을 수행했다는 점은 부인할 수 없을 것입니다.
두 번째는 멘토로 선정된 선배사원들을 조직의 차세대 리더로서 리더십 체험을 해 볼 수 있게 했다는 점입니다. 신입사원인 멘제뿐만 아니라 멘토들에게도 이직의 확률을 감소시켰으며, 일선 조직관리 방식에 긍정적인 모델을 제시한 사례라 할 수 있습니다. 뿐만 아니라 멘토링이 쌍방향 커뮤니케이션을 전제로 멘토가 멘제에게 일방적으로 정보를 제공하고 스킬을 전수하는 것이 아니라, 멘토 스스로도 멘제를 통해서 신세대들의 감성과 트렌드를 파악할 수 있게 되었으며, 자신의 직장생활의 활력을 찾게 되었습니다. 이는 멘토들을 대상으로 한 설문에서도 잘 나타나고 있습니다. 「멘토링 활동을 통해서 나 또한 성장하고 있는 느낌을 받았다」라는 설문에서 4기(2005년 결연) 멘토의 경우 평균 83.5%이상의 만족도를 나타냈으며, 특히 중간점검(81.3%)때 보다 멘토링 활동의 종료시점에 실시한 마무리 점검(85.7%)시 보다 더 향상된 만족도가 나왔다는 것은 주목할 만한 점입니다.
세 번째로 멘토링 프로그램은 조직 활성화에 긍정적이라는 점입니다. 기업조직은 새로운 사람들이 수급됨으로써 새로운 성장엔진을 장착하듯이 선순환의 흐름으로 사업에 대응해야 합니다. 하지만, 수급되는 사람이 없고, 수급된 사람마저 중도에 없어져 버린다면 이에 조직은 고인 물이 되고 결국에는 썩은 물로 전락해 버리고 맙니다. 신입사원이 회사를 떠나지 않고 정착하면서 조직은 청량제를 얻게 되고, 이는 조직의 활성화에 많은 기여를 하게 됩니다.
멘토링 프로그램의 문제점
삼성테크윈의 멘토링 프로그램에 문제점이 없는 것은 아닙니다.
우선 첫 번째로 사업의 성장과 함께 급격하게 증가한 신입사원에 비해 멘토의 숫자가 부족하다는 것입니다. 멘토 풀(Pool)이 제대로 구축되지 않은 상황에서 성급하게 멘토와 멘제를 맺어 줌으로서 시행초기에 극소수의 커플들이 일종의 의무감에 휩싸여 멘토링 활동을 등한시하는 등 신입사원들이 방치되는 어려움을 겪곤 하였습니다. 하지만 이 점은 멘토링 프로그램의 시행착오를 통해서 멘토와 멘제의 결연방식에 대한 개선의 여지를 충분히 갖게 해 준 결과로 귀착되었습니다.
둘째, 멘토링 대상자들과 멘토링 사무국의 꾸준한 관심과 정성입니다. 「인재의 유지」가 인사의 업(業)이기 때문에 멘토와 멘제를 대할 때는 나의 고객으로 섬김의 마음을 지니고 다가가야 하는 것은 당연하지만 시행초기에는 제도의 정착에만 신경을 쓴 결과 대상자들에 대한 관심이 줄어들 수 밖에 없었던 상황이 전개되었고, 이는 성공적인 멘토링 활동의 저해 요인으로 작용하였습니다.
하지만 이를 계기로 멘토링 활동이 지속적으로 이루어질 수 있도록 정기적인 멘토링 소식지 「Mentoring Magazine」을 발간하여 서로의 활동을 공유하고 부서장의 관심을 유발시켰으며, 다양한 합동 멘토링 행사(자원봉사, 등산, 스포츠경기 관람 등)를 확대, 추진하고 사무국의 모니터링 방법을 설문조사, 임원 간담회 등으로 다양화하였습니다.
<활동보고서>
한글 파일로 아래에 첨부 하였습니다.
참고가 되시기 바랍니다.
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