1등 기업, 1등 제품
통신과 교통의 발달은 전 세계 소비자를 하나로 묶는 지구촌 현상을 가속화 시키고 있다. 또한 국가간 자본 이동이 자유로워지고 무역 장벽이 낮아지면서 기업의 경쟁 영역도 점차 글로벌화 되는 무한 경쟁 시대에 돌입하고 있다. 이에 따라 이제는 글로벌 시장 지배력을 확보하지 않으면 안 되는 ‘1등 기업, 1등 제품만이 살아 남는 시대’로 변하고 있는 것이다.
1등 기업이 되자면 그 기업을 대표하는 1등 제품을 가지고 있어야 한다. 1등 제품은 품질이나 가격 면에서 세계 최고 제품과 동등하거나 경쟁 우위를 확보하여 시장을 선도하는 제품이라 할 수 있다. 그렇다고 시장 점유율 1위가 곧바로 일등 제품을 의미하는 것은 아니다. 시장 점유율 2~3위 제품이라도 기술의 진보를 선도하고 고수익을 창출하며 소비자에게 시장 지배자로 인식되는 제품이라면 1등 제품이라 할 수 있다.
이를 위해서는 우선 핵심 분야를 선택하고 자원을 집중하여야 한다. 우리는 외환 위기를 겪으면서 방만한 경영이 초래하는 위험이 얼마나 큰 것인가를 잘 학습하였다. 뚜렷한 경쟁 우위 없는 백화점식 제품 구조로는 글로벌 경쟁 시대에 살아 남을 수 없다는 교훈을 얻었다.
이제는 잘 할 수 있는 분야에 집중해서 핵심 역량을 축적해 글로벌 시장을 상대로 경쟁하여야만 1등이 될 수 있다. 매력적인 시장은 누구에게나 좋은 기회로 보인다. 그렇다고 해서 이들을 모두 탐하다가는 어느 것 하나 제대로 할 수 없다. 한정된 자원을 가지고 투자 분야를 넓히면 분야별로 1등하기에 필요한 임계치(Critical Mass)를 확보할 수가 없기 때문이다.
둘째로 이제는 모방만으로는 시장에서 살아 남을 수 없는 시대가 되었다. 과거 지리적으로 시장이 단절되었을 때에는 가능하였지만 이제는 소비자도 경쟁자도 이러한 모방 전략을 용납하지 않고 있다. 경쟁자보다 한발 앞선 공격적인 투자를 통해 선도적인 제품을 창조해야만 소비자로부터 제일로 선택 받을 수 있다. 이를 위해서는 신제품과 신사업 개발을 위한 R&D에 더 많은 자원을 투자해야 한다.
인텔, 마이크로 소프트 등 초일류 기업들의 예를 보면 비록 IT 불황기라 하더라도 차세대 제품 개발을 위한 R&D 투자를 지속적으로 증가시켜 가고 있다는 점을 우리는 교훈으로 삼아야 한다.
마지막으로 1등 기업, 1등 제품이 되기 위해서는 조직 구성원들도 1등이 되어야 한다. 기업의 전략 방향을 설정하고 이를 실천하는 것 모두 사람의 능력에 달려 있기 때문이다. 우수 인재를 확보하고 내부 육성하는 것이 1등 기업으로 가는 지름길이다. 이를 위해서는 인적 자원 관리 역량도 향상되어야 한다.
한 컨설팅 기관의 조사에 따르면 신정부가 국정 주요 과제로 내세우고 있는 국민 소득 2만 달러 시대가 되자면 우리 기업 중 글로벌 톱 10 기업이 7개는 있어야 한다고 한다. 현재 우리의 수준과는 거리가 있다. 그러나 우리 기업들이 선택과 집중, 선도적 R&D 투자, 우수 인재 육성 등을 통해 1등 제품 만들기에 배전의 노력을 한다면 글로벌 톱 10 진입도 그리 먼 얘기는 아닐 것이다.
(출처) LG경제연구원 / 홍덕표 / http://www.lgeri.com
통신과 교통의 발달은 전 세계 소비자를 하나로 묶는 지구촌 현상을 가속화 시키고 있다. 또한 국가간 자본 이동이 자유로워지고 무역 장벽이 낮아지면서 기업의 경쟁 영역도 점차 글로벌화 되는 무한 경쟁 시대에 돌입하고 있다. 이에 따라 이제는 글로벌 시장 지배력을 확보하지 않으면 안 되는 ‘1등 기업, 1등 제품만이 살아 남는 시대’로 변하고 있는 것이다.
1등 기업이 되자면 그 기업을 대표하는 1등 제품을 가지고 있어야 한다. 1등 제품은 품질이나 가격 면에서 세계 최고 제품과 동등하거나 경쟁 우위를 확보하여 시장을 선도하는 제품이라 할 수 있다. 그렇다고 시장 점유율 1위가 곧바로 일등 제품을 의미하는 것은 아니다. 시장 점유율 2~3위 제품이라도 기술의 진보를 선도하고 고수익을 창출하며 소비자에게 시장 지배자로 인식되는 제품이라면 1등 제품이라 할 수 있다.
이를 위해서는 우선 핵심 분야를 선택하고 자원을 집중하여야 한다. 우리는 외환 위기를 겪으면서 방만한 경영이 초래하는 위험이 얼마나 큰 것인가를 잘 학습하였다. 뚜렷한 경쟁 우위 없는 백화점식 제품 구조로는 글로벌 경쟁 시대에 살아 남을 수 없다는 교훈을 얻었다.
이제는 잘 할 수 있는 분야에 집중해서 핵심 역량을 축적해 글로벌 시장을 상대로 경쟁하여야만 1등이 될 수 있다. 매력적인 시장은 누구에게나 좋은 기회로 보인다. 그렇다고 해서 이들을 모두 탐하다가는 어느 것 하나 제대로 할 수 없다. 한정된 자원을 가지고 투자 분야를 넓히면 분야별로 1등하기에 필요한 임계치(Critical Mass)를 확보할 수가 없기 때문이다.
둘째로 이제는 모방만으로는 시장에서 살아 남을 수 없는 시대가 되었다. 과거 지리적으로 시장이 단절되었을 때에는 가능하였지만 이제는 소비자도 경쟁자도 이러한 모방 전략을 용납하지 않고 있다. 경쟁자보다 한발 앞선 공격적인 투자를 통해 선도적인 제품을 창조해야만 소비자로부터 제일로 선택 받을 수 있다. 이를 위해서는 신제품과 신사업 개발을 위한 R&D에 더 많은 자원을 투자해야 한다.
인텔, 마이크로 소프트 등 초일류 기업들의 예를 보면 비록 IT 불황기라 하더라도 차세대 제품 개발을 위한 R&D 투자를 지속적으로 증가시켜 가고 있다는 점을 우리는 교훈으로 삼아야 한다.
마지막으로 1등 기업, 1등 제품이 되기 위해서는 조직 구성원들도 1등이 되어야 한다. 기업의 전략 방향을 설정하고 이를 실천하는 것 모두 사람의 능력에 달려 있기 때문이다. 우수 인재를 확보하고 내부 육성하는 것이 1등 기업으로 가는 지름길이다. 이를 위해서는 인적 자원 관리 역량도 향상되어야 한다.
한 컨설팅 기관의 조사에 따르면 신정부가 국정 주요 과제로 내세우고 있는 국민 소득 2만 달러 시대가 되자면 우리 기업 중 글로벌 톱 10 기업이 7개는 있어야 한다고 한다. 현재 우리의 수준과는 거리가 있다. 그러나 우리 기업들이 선택과 집중, 선도적 R&D 투자, 우수 인재 육성 등을 통해 1등 제품 만들기에 배전의 노력을 한다면 글로벌 톱 10 진입도 그리 먼 얘기는 아닐 것이다.
(출처) LG경제연구원 / 홍덕표 / http://www.lgeri.com
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