성공적인 전략기획이란?
비즈니스 세계에서 가장 큰 화두이면서 동시에 난해한 분야가 전략기획입니다. 전략 없이 사업운영이 가능할까? 대답은 물론, ‘아니오’입니다.
전략은 사업을 하는데 있어 없어서는 안 될 필수요소로, 전략에 대한 명확한 이해를 바탕으로 내부직원과 외부투자자들에게 이를 제대로 전달하지 않으면 성과부진과 혼란을 초래하기 십상입니다.
전략이란 무엇인가? 이는 철학적이거나 학문적인 고차원적 질문은 아니지만 한마디로 대답할 수 있는 간단한 질문도 아닙니다. 오늘날 전문가들은 전략을 ‘자원배분에 관한 결정’이라 정의합니다.
그것이 인적자원이든 자본이든 물리적 자산이든, 자원의 적절한 배분을 통해 성과를 극대화시키는 것입니다. 이는 대개 시장분석을 시작으로 경쟁사 동향 파악, 고객의 행태분석 등의 일련의 작업을 포함하며 회사의 ‘뇌’에 의해 진행됩니다. 분석결과를 바탕으로 일련의 전략적 대안을 도출해내고, 내부적으로 정의된 기준을 바탕으로 이를 평가합니다. 이는 대개 5~10년의 장기적인 전략수립으로 이어집니다.
하지만, 오늘날 이런 접근법의 유효성에 대한 회의적인 시각이 늘어나고 있습니다. 이유는 크게 3가지입니다.
첫 번째는 불확실성의 정도입니다 앞날을 예측하기가 극히 어려워졌습니다. 미래를 예측하는 정확도도 크게 떨어졌으며 사업환경이 시시때때로 변하는 상황에서 전략도 기껏해야 3년이면 수명을 다합니다. 1년 주기로 전략기획을 수립하는 기업도 많아지고 있습니다. 지난 10년간 불확실성은 5배 이상 높아졌으며, 정적인 전략기획으로는 불확실성에 효과적으로 대처할 수 없습니다.
두 번째는 복잡성의 정도입니다. 너무나 복잡해진 경영환경 아래 모든 경쟁대안을 평가하고, 기존 및 잠재경쟁사의 모든 동향을 평가하며, 동시에 고객의 행동을 분석하는 일은 학문적으로는 흥미 있는 일일지는 몰라도 이를 토대로 의미 있는 일련의 전략적 방향성을 도출하기란 불가능에 가까운 일이 됐습니다.
세 번째는 수익을 내는 산업이 급변하고 컨버전스 현상으로 합쳐진다는데 있습니다. 이전에 수익을 창출하던 수익원이 하루아침에 바뀌어 더 이상 수익을 내지 못하는 상황을 의미합니다. 간단히 말해, 油井이 빠른 속도로 고갈되는 것입니다. 이를 예전에는 ‘한 우물 파기’라고 했습니다. 최대잠재치를 달성하지 못한 대부분의 기업에 적용될 수 있겠지만, 산업지각변동이 급속하게 진행되고 있는 요즘, 기업들은 핵심사업에 안주하지 말고 인접사업에서의 사업기회를 끊임없이 모색해야 합니다. 깜빡 조는 동안 전통적인 경쟁사 범주에 속하지 않는 기업이 시장을 통째로 앗아가 버릴지도 모릅니다.
성공적인 전략기획의 비결은 무엇일까. 성공적인 전략기획을 위해서는 크게 3가지를 보강해야 합니다. 첫 번째는 시나리오 기획입니다. 시나리오 기획은 활발히 진행돼야 하는 작업 중 하나로 기획과정의 중요 부분이 돼야 합니다. 예를 들어 전략기획 사이클을 5년에서 2~3년으로 단축시키고, 시나리오 기획에 보다 많은 시간과 노력을 투자하면 효과가 클 것입니다.
두 번째는 리스크 관리 프로세스입니다. 전략부서직원들은 회사의 성장경로에 모둔 관심을 쏟으면서 매출을 낙관적으로 바라보고 더 큰 비중을 둡니다. 반면, 리스크 관리는 별개의 부서, 또는 CRO(Chief Risk Officer, 최고 리스크 담당자)에게 맡겨둡니다. 오늘날 전략기획의 추세는 전략과 리스크관리를 한 곳으로 통합해 서로 긴밀하게 협업하면서 RORAB(위험조정 사업수익률) 극대화를 꾀하는 것입니다. 리스크를 반영하는 것은 수익 뿐 아니라 다른 측면에서도 매우 중요합니다. ‘多多益善’을 추구하며 신상품 출시에 총력을 기울이는 회사를 종종 찾아볼 수 있는데, 1~2개 상품이 실패로 돌아가는 경우 3~5개의 신상품을 성공적으로 출시한 경우보다 주가와 브랜드 인지도에 더 큰 악영향을 미치는 경우가 많습니다. 성장과 리스크, 양 측면을 모두 고려하는 것은 매우 중요합니다.
세 번째는 실행계획수립입니다. 전략을 수립하기만 하고 실행은 일선에 맡기는 경우가 많습니다. ‘전략은 훌륭했는데, 실행이 잘 안 돼 실패했다’라는 얘기를 자주 듣는데, ‘전략을 훌륭했는데 실행전략이 미흡해서 실패했다’라는 말이 더 정확합니다. 다시 말해, 기획에 있어서는 전략과 실행을 별개로 생각해서는 안 되고 전략수립에서 실행에 이르는 ‘요람에서 무덤까지’를 동일한 주체가 담당해야 합니다. 全 과정에 걸쳐 ‘주인의식’을 갖는 것이 새로운 트렌드로 자리잡고 있습니다.
코닥은 수십 년간 선도적인 카메라 업체로 명성을 날렸습니다. 또한 오랜 기간 고객을 한 번도 실망시킨 적이 없었습니다. 라이카와 같은 고가 상품도 있었지만, 일반 대중에게 카메라는 곧 코닥을 의미했습니다. 디지털카메라가 향후 주요제품으로 부상할 것이라는 예측 아래 코닥은 디지털카메라 시장 진입을 꾀했습니다. 하지만 디지털카메라 시장에서 지위를 확보하지 못한 코닥은 결국 하향세를 걷게 됐습니다. 어떻게 이런 일이 발생할 수 있을까.
유수 카메라 회사가 어떠한 이유로 전략적으로 접근했던 디지털카메라 제품 출시에 실패했을까? 도대체 코닥은 무슨 생각을 하고 있었을까? 물론 여기에는 다양한 이유가 존재하지만 한 가지 매우 의아한 점은 코닥이 디지털카메라 연구개발(R&D)에 경쟁사보다 많은 돈을 투자했고 관련 특허도 다수 보유하고 있었다는 점입니다. 하지만 내부적으로 진지하게 고민하지 않았다는데 문제가 있었습니다. 더 자세히 말해, 디지털카메라 출시와 동시에 매출하락이 불가피해질 기존 카메라 사업부와의 권력다툼을 해결하지 못했습니다. 그 결과 제품출시가 지연됐고, 사업을 육성하는데 필요한 조직적인 지원확보에도 실패했습니다. 결국 코닥은 선발주자로서 누릴 수 있는 이점(First Mover Advantage)을 누리지 못하게 되면서 시장에 발을 들여놓지 못했습니다. 9개월이라는 짧은 기간에 코닥의 주가는 95% 이상 곤두박질쳤습니다. R&D와 현업부서가 전략기획단계에서부터 긴밀하게 연계돼 움직였더라면 이렇게까지 악화되지는 않았을 것입니다.
코닥이 시장지위를 빼앗긴 또 하나의 분야는 필름과 출력시장입니다. 여기에서는 후지필름이 최대 경쟁사였습니다. 후지와 코닥의 경쟁관계는 펩시와 코카콜라와 유사해 서로 각 회사의 신상품 개발에 온 촉각을 곤두세우고 있었습니다. 출력기간단축을 위한 치열한 경쟁은 마치 단거리 육상경기를 방불케 해, 1주일 걸리던 출력기간이 3일, 1일, 나중에는 6시간, 1시간, 결국에는 20분 이하로 단축됐습니다. 하지만 업적을 자축할 시간도 잠시, 시장을 통째로 삼켜버린 주인공은 따로 있었습니다. 컴퓨터 제조업체인 HP가 레이저 출력이라는 카드를 내놓으면서 필름출력시장을 대체해버린 것입니다. 특히, 레이저 출력은 집에서도 가능하다는 큰 장점이 있었습니다. 편의성과 신속함을 코닥이 당해낼 재간이 없었습니다. 여기서 한 가지 흥미로운 사실은, 이전에는 코닥과 HP가 서로 경쟁할 일이 전혀 없는 별개의 산업에 속해 있었다는 점입니다. 하지만 오늘날에는 전혀 다른 산업에서도 경쟁사가 나타나곤 합니다.
제록스도 시장을 잘못 해석한 기업 중 하나입니다. 제록스는 회사이름이 고유명사화된 소수의 기업 중 하나로, ‘복사하다’와 ‘제록스하다’는 동일한 의미로 사용됐습니다. 한 때 제록스는 세계에서 가장 높은 브랜드가치와 인지도를 자랑했습니다. 하지만 제록스는 핵심사업인 복사기 사업을 너무 오랫동안 고수한 나머지 ‘문서회사’라는 이미지를 벗어나지 못하면서 고전했습니다. 승리는 결국 출력 뿐 아니라 팩스와 복사기능까지 갖춘 복합기를 발명한 HP에 돌아갔습니다. 복합기는 10페이지 이하 복사시장을 거의 싹쓸이하다시피 했습니다. 복사전문기업인 제록스가 어떻게 이런 단서를 발견하지 못했을까? 전략기획수립기간이 너무 길고 너무 정적이어서 기민한 HP에 대응하기에는 역부족이었습니다. 제록스는 천천히 위치를 되찾고 있으나 한 번 잃어버린 시장지위를 회복하기란 매우 어렵습니다. 그렇다면 HP는 최후의 승자인가? 그렇지 않습니다.
HP가 서비스 사업에 진출한 이유는 IT산업의 경우 서비스 사업이 시장규모도 더 클 뿐 아니라 수익성도 높다는 올바른 판단 아래서였습니다. 하지만 컴팩을 인수한 것은 참담한 실패였습니다. PC업체로 재탄생하겠다는 회사의 전략은 착오였고, 이로 인해 칼리 피오리나는 CEO직을 사임했습니다.
반면, IBM은 서비스 회사였던 PWC 인수를 통해 이 분야에서 명확한 선도지위를 구축할 수 있었습니다. HP가 서비스의 위력을 인지하는 데는 오랜 시간이 걸렸습니다. 최근 IT업체인 EDS를 인수하기로 한 것은 올바른 결정이나 5년 전에 내렸어야 하는 결정입니다. HP가 길을 잃고 우왕좌왕하는 동안 IBM은 레노보에 PC사업부를 매각하고 서비스 사업에 매진함으로써 전세계 최대 IT서비스기업으로 도약했습니다.