◯직원(부하)을 관리. 감독하는 방법
1.업무를 할당하는 방법.
2.지시. 명령하는 방법.
3.조언하는 방법.
4.주의를 주는 방법.
5.잘못을 고쳐주는 방법.
6.질책을 하는 방법.
7.칭찬을 하는 방법.
8.설명을 하는 방법.
9.시범을 보여주는 방법.
10.근무태도에 있어서 시범을 보여주는 방법.
11.시켜보는 방법.
12.질문을 하는 방법.
13.질문에 답하는 방법.
14.설득하는 방법.
15.보고를 받는 방법.
16.불평. 불만을 들어주는 방법.
17.정보제공직원의 의견을 듣고 받아들이는 방법.
18.다른 사람에 대한 의견. 비판을 처리하는 방법.
19.실적이 부진할 때의 관리방법.
20.대행을 시키는 방법.
1.업무를 할당하는 방법
가. 업무를 분담시킬 때
분담하는 업무의 양. 질. 시간. 코스트와 위험도 등을 고려하여 그 업무에 필요한 능력을 보유하고 있는 자를 선정합니다.
1)직원의 업무 경험과 특기. 능력에 비추어 도움이 될 업무를 할당합니다.
․ 그래서 가능하면 업무의 할당순서와 경로를 미리 결정해 두면 좋습니다.
2)할당되는 업무의 의의. 목표. 중요성과 수행방법. 개요 또는 중점을 설명해 주고, 필요시 업무할당과 관련하여 직원과 대화를 갖고 “그 일을 함으로써 어떤 이득이 있는가?”를 이해하게 합니다.
3)특히 “어느 범위 내에서 스스로 판단하여 할 수 있는가?”
․ “그 업무와 관련된 계획. 규칙. 표준. 규정 등은 무엇인가?” 등을 권한의 범위와 원칙에 대해서는 가능한 문서로 명시해 줍니다.
4)특정한 업무를, 특정한 개인에게 구체적. 실제적으로 그 내용과 범위를 명시하여 할당합니다.
5)동질의 업무를 할당합니다.
․ 동질이란? 기량 및 능력. 업무의 수행시기. 장소가 유사하거나 동일하여야 하며 담당자 입장에서는 똑같은 범위의 업무를 할당받아 그 업무를 수행함으로써 자기의 능력 향상에도 도움이 된다고 생각되는 것을 의미 합니다
6)단순작업은 중복할당을 피합니다.
․ 동질의 업무를 반복 수행하면 곧 흥미를 잃게 되므로 특히 단순작업의 경우에는 약간 질적으로 수준이 높은 업무를 함께 할당할 필요가 있으며
․ 동질의 업무를 할당할 것인가? 단순작업의 중복할당을 할 것인가? 는 업무와 담당자 각자의 이득과 손실을 생각해보고 결정하는 것이 바람직하나 지나치게 불필요한 중복은 피해야 하며
․ 업무가 중복될 당시에는 이질적인 업무를 수행함으로써 발생 가능한 준비작업 전후의 노력이라든가 주의 집중이 곤란하다는 불리함이 있기 때문에 각각의 장단점을 비교하여 그 적합성을 검토하는 것이 좋습니다.
7)담당자 사이의 업무를 불필요하게 중복 할당하지 않습니다.
․ 시간과 노력의 낭비가 생기면 직원의 책임감과 근로의욕을 상실케 할 우려가 있기 때문에 업무할당을 중복할 필요가 있을 때는 가능한 한 그 이유를 당사자들에게 납득 시키는 것이 필요합니다.
8)직원의 능력에 비해 낭비. 무리가 없고, 실시 가능한 적당하고, 적정한 업무를 할당해야 하지만, 현 보유능력보다 상위 level 의 업무를 주는 것은 업무에 대한 향상의욕을 자극한다는 면에서 유익할 수도 있습니다.
9)업무량은 각자의 능력에 맞게, 각자가 균등한 부담을 느끼도록 공평하게 할당합니다.
10)매일 반복되는 똑같은 업무를 하고 있는 경우, 일정한 기간을 주기로 직원과 업무분장에 관해 대화를 나누고 ,다음의 조치를 취합니다.
․ 그 업무에 상사가 관심을 가지고 있음을 알려주고
․ 업무의 내용. 범위. 정도를 변화시켜주며
․ 업무에 대한 사고방식. 행동방식을 검토하고 향상시킬 방안을 모색하고
․ 업무추진방법에 대해 연구케 합니다.
11)업무할당 방안결정시 검토해야 할 내용으로는
․ 업무량. 질. 시간. 코스트. 추진일정 등은 계획과 기준대로 될 수 있는가?
․ 타부서와 업무에 바람직한 영향을 미치는가?
․ 안전을 고려하였는가?
․ 본인의 장래를 위해 도움이 되는 내용인가? 등입니다.
나. 임시. 특별한 업무를 시킬 때
1)가능한 한 본래의 직무분담내용과 관련된 업무를 부여합니다.
2)종전부터 담당해온 업무와 관련성을 고려하여 업무를 부여합니다.
3)“혼자만 바쁘다”“혼자만이 위험한 일”“혼자만 불쾌한 일”“혼자만 어려운 일”을 하고 있다는 기분을 갖게 해서는 안 됩니다.
4)업무의 할당이유와 업무의 의의. 중요성을 충분히 이해시켜야 합니다.
5)자신만 선택된 일을 하고 있다는 자만심과 자기도취에 빠지지 않도록 할당 이유를 이해시켜야 합니다.
6)직원의 연령. 능력. 경험. 태도와 업무의 내용에 따라 대화의 내용을 변화 시킵니다 (지시. 명령하는 법 참조)
7)다른 직원과 협력해서 할 필요가 있는 업무는 책임자와 협력자를 분명 하게 결정해줍니다
8)명령계통에 따라 업무를 할당합니다.
․ 차하급자에게 업무를 할당할 때는 두 사람을 동시에 불러 일을 지시합니다.
․ 차하급자에게 직접 업무를 할당할 때는 그 내용과 부여한 이유 등을 밝히고 후에 하급자에게 경과를 설명해줍니다.
다. 직원의 능력을 계발하는데 도움이 되는 업무를 할당 할 때
1)현재의 업무보다 고도의 지식. 기능을 필요로 하는 업무를 할당하되 다음과 같은 점에 착안합니다.(직무의 종류변경)
․ 그 업무의 기대수준. 목표와 실시를 위한 방법을 설명합니다.
․ 그 업무에 도움이 되는 직원의 경험과 기능에 대해서 의견을 교환합니다.
․ 잘 이해가 되지 않은 점은 질문하도록 조치합니다.
(질문에 답하는 법 참조)
․ 업무를 수행하는 방법을 잘 보고 조언. 지도를 합니다.
․ 중간보고를 듣고 요점지도를 합니다.
2)이와 같은 방법은 직원의 육성을 목적으로 한 업무할당이기 때문에
․ 이를 위해서는 미리 분담된 업무의 순서와 경로를 결정한 후
․ 능력이 향상되어 감에 따라 업무를 변경시켜가는 것이 바람직하고
․ 이렇게 함으로써 원만한 상하 관계를 조성할 수 있고
․ 본인의 동기를 불러일으킬 수 있을 것입니다
3)현재 업무의 내용과 범위를 확대하거나 정도를 높입니다.
․ 업무를 대하는 마음가짐과 착안사항 또는 기대목표를 수시 확인해봅니다.
․ 업무의 변경사유와 요점을 직원에게 충분히 이해시켜줍니다.
라. 주의 사항
1)업무의 할당순서. 경로란 ? 어느 직무에 숙달하기 위해서는, 어떤 일을 최초로 체험하게 하고 다음에는 어떤 일을 하게 할 것인가의 순서를 정 하는 것이기 때문에, 이때 각각의 일을 충분히 습득하였는가? 어떤가? 를 확인하는 기준을 설정해 두어야 합니다.
2)부문. 부서의 업무목적과 그 업무와의 관계에서 직원이 하는 일이 미치는 영향. 업무전체의 흐름에서 그 업무가 차지하는 위치 등을 도시하여 설명 해주는 것이 좋습니다.
3)현장작업(기능직)은 부문. 부서의 공정도 및 기계배치도등을 이용하여 업무의 내용. 범위 및 전체와의 관계를 도시해 주면 좋습니다.
4)평소 직원의 능력. 지식. 기능뿐 아니라 흥미. 관심 및 자신정도 등을 잘 파악함으로써 효과적으로 업무를 할당할 수 있습니다.
5)하기 싫은 업무라도 기한이 결정되었거나, 다른 사람으로부터 인정받게 되면 노력하게 되는 게 사람이며, 하고 싶은 일이라도 계속해서 업무를 하게 되면 싫증을 느끼는 것은 당연한 일이기 때문에 업무에 대한 명확한 이해가 필요합니다. 즉, 관리자의 인간성에 대한 이해도 중요 관리 기법 중의 하나가 될 수 있습니다.
2.지시. 명령하는 방법
가. 업무를 시작할 때
1)사실과 계획에 근거하여 판단하여야 한다.
․ 시켜야할 업무의 실태와 목표. 계획. 기준 등을 명확하게 파악한다.
․ 업무분담과 현재까지의 업무의 추진상황을 고려하여 누구에게 시킬 것 인가를 결정한다.
․ 지시명령은 직원들에게 “알 수 있고, 알게 하고, 의욕을 갖게” 하는 것이기 때문에 업무의 내용. 시간. 성격. 입장. 경험 등을 잘 고려하여 업무를 주는 방법과 표현방법을 결정한다.
․ 업무에 대한 지시. 명령시에는 반드시 계획에 근거하여야 하며 생각나는 대로 해서는 안된다.(감정에 의한 즉흥적인 지시는 자제)
2)직원의 능력. 일의 성질 및 육성목표에 따라 신중하게 검토해야 한다.
․ 무엇(목적.내용)을 어느 정도까지(목표. 기준이 되는 양. 질. 시간. 원가) 할 것인가?
․ 무엇을 사용하는가?(기계. 자재. 도구. 재료 등)
․ 왜(이유. 필요성. 중요성)하는가?
․ 언제(시간개념)까지 할 것인가?
․ 누구에게 연락하여 협력할 것인가?
․ 어디서 하는가? 어느 곳과 관계가 있는가?
․ 어떻게 하면 빨리. 즐겁게. 바르게. 안전하게. 쉽게 할 수 있는가?
․ 보고시기. 내용. 정도를 파악한다.
3)직원과 업무의 내용, 상황에 알맞은 지시방법을 이용해야 한다.
①구두로 업무를 지시하는 경우
㉠아주 간단한 업무일 때
㉡긴급을 요하는 업무일 때
㉢업무수행자가 능력이 있는 숙련자 일 때
㉣특히 주의를 환기하여 의욕을 북돋우고자 할 때
②구두 명령 시 주의사항
㉠낱말의 사용은 명확하게
㉡5W1H에 의거 상대방이 이해할 수 있는 낱말을 사용하고
㉢군더더기는 생략 한다
㉣잘 듣고 이해할 수 있도록 명확하게
㉤요점은 간단명료하게 강조하여
㉥의미가 확실하지 않은 낱말은 사용하지 않는다.
㉦긴 문구나 복잡한 문구는 사용하지 말고
㉧반응을 주의 깊게 살피고 이해여부를 확인하면서 말한다.
㉨필요에 따라 메모를 하게하고
㉩소음이 있는 부서에서는 특히 유의 한다
③문서로 업무를 지시하는 경우
㉠내용 중 숫자나 복잡한 내용이 포함되어 있을 때
㉡내용을 잘못 이해하면 중대한 영향을 초래할 우려가 있을 때
㉢작업공정이나 순서가 중요하여 명확하게 제시할 필요가 있을 때
㉣이해능력이 부족하거나 쉽게 잊어버릴 때
㉤부재중 다른 사람을 통해 전해주고자 할 때
㉥명령을 회송할 때
㉦게시판을 이용할 때
④문서 명령시 주의사항
㉠6하 원칙에 입각하여 구체적으로 순서에 맞게
㉡가능한 한 도해하여
㉢이해하기 쉬운 문자로
㉣구두점을 잊지 말 것
⑤전화로 업무를 지시할 때(구두명령에 준함)주의 사항
㉠간단명료하게
㉡메모하는 것을 습관화
㉢혼동되지 않도록 낱말사용에 유의한다.
⑥전언하여 업무를 지시할 때 주의사항
㉠필요시 메모하여 전달해주도록 하고
㉡이해하기 쉽도록 설명해야 하나
㉢이는 잘못 전달 될 우려가 있으므로 가능한 피해야 한다.
⑦기타 집단을 대상으로 지시 명령을 할 때는 구두명령이외에 철저를 기하기 위해 게시판을 활용하는 것이 바람직하다
4)직원의 능력에 맞는 전달방법을 적용해야 한다.
․ 업무의 내용을 직원의 능력에 맞게 적당한 분량으로 분할하거나 이해하기 용이하도록 순서를 생각하여 전달한다.
㉠미숙련자나 능력이 부족한 직원에게 또는 장기간을 요하는 경우에는 시간단위로 구분하여 제시해야 한다.
㉡능력이 초과한 목표를 줄 경우 자신을 상실하거나 의욕을 잃게 할 우려가 있다.
․ 필요시에는 전에 경험한 일중 도움이 될 만한 것 또는 관련된 일을 지시함으로써 업무추진이 용이해지고 의욕을 고취시킬 수 있도록 한다. 단, 반드시 직원의 자유재량의 여지는 반드시 남겨두어야 한다.
․ 추상적인 낱말(예: 양심적. 똑바로 등)은 사람에 따라 달리 받아들이고, 해석에 따라 내용이 달라질 수 있기 때문에 이해하기 어렵거나 애매한 낱말은 피해야 한다.
5)업무의 내용. 직원 및 상황이나 시간 등을 고려한 지시명령의 여러 가지 방법을 조합하여 지시한다.
․ 명령한다(직접형):엄하게 할 필요가 있을 때
․ 의뢰한다(의뢰형):선배에게 명령하거나 특별한 일을 명령할 때
․ 암시한다(시사형):적극적이거나 적극성을 개발할 가능성을 가지고 있는 사람에게
․ 의논한다(상담형):능력이 충분한 사람에게 명령할 때, 명령 내용속에 『언제, 누가, 무엇, 어떻게』등에 관해 직원과 의견을 교환할 필요가 있을 때
․ 규제한다(규제형):절차. 제도. 업무의 흐름도를 결정하여 별다른 지시없이 업무를 추진할 수 있는 상태, 조건을 부여하거나 특별히 명령하지 않아도 행동하게 하고자 할 때
6)지시가 끝나면 이해여부를 확인하기 위해 질문하도록 유도한다.
예:『이해하기 어려운 것은 없었는가?』
7)지시명령에 대한 이해여부를 확인한다.
․ 표정. 몸동작. 대답 등을 통하여 이해여부를 확인한다.
․ “이런 건~ 어떻게 하면 좋은가?”하고 질문하고 확인한다.
․ 지시수단에 따라 확인방법을 적용한다.
㉠구두. 전화시: 요점을 질문, 의견을 들어보고, 복창하게 한다.
㉡문서 사용 시: 실시에 대한 의견청취, 메모 등을 통한 현장상황 기입, 이해 정도를 확인한다.
나. 지시명령과 다른 행동을 할 때, 이를 변경 및 중지시킬 때
1)지시명령 내용이나 방법을 반성해본다.
2)직원이 수령한 지시. 명령 내용을 물어본다.
․ “자네가 한 말과 다르지 않는가?”
․ “왜 그렇게 되었다고 생각하나?”
3)내용 중 오해, 잘못들은 점이 있다면 그 원인을 대화를 통해 조사해본다.
4) “어떻게 하는 것인가?“ 그 방법을 자세하게 설명해준다.
5)알지 못해서 또는 돌발 사태로 인한 것이라면 충분히 설명하고 지도한다.
다. 직원의 사정으로 업무를 변경시키거나 또는 중지시켜야 할 때
1)지시된 업무를 변경 또는 중지시키려면 어떻게 할 것인가에 대해 그 방법과 표현내용을 잘 생각해본다.
․ 새로운 작업방법, 절차 등에 대해
․ 지금까지 해온 것을 효과적으로 이용할 수 있는 방법. 절차를
․ 지금까지 한 것이 결코 loss는 아니라는 생각을 갖도록
․ 계획과 비교하여 변경의 필요가 있는 경우는 가능한 한 빨리 조치하고
․ 왜 변경. 중지하는가에 대한 그 이유를 설명하여야 하며
․ 변경. 중지에 따른 직원의 기분이나 의견에 관심을 갖어 주고
․ 내용에 추가할 것이 있으면 확실하게 말해야 하며
․ 마지막으로 반드시 직원을 격려해주어야 한다.
라. 어느 것을 알게 하고, 할 의욕을 갖게 하고자 할 때
-조언을 하는 법 참조:
3.조언하는 방법
가. 업무추진 방법이 만족스럽지 못한 부분을 지적해 줄 경우
1)조언은 비판이 아니며 직원의 능력을 육성하거나 성공을 지원하는 수단임을 인식시켜준다.
2)방침. 계획. 규칙. 절차. 표준 및 지시명령 한 내용 등에 비추어 본다.
3)부족하거나 바람직하지 못한 점을 명확히 파악한다.
4)이미 알고 있는 정도와 의욕을 확인한다.
5)업무추진 방법의 영향을 생각해보게 하거나 말해준다.
․ “그런가? 그런데 여기가 이렇게 되면 어떻게 하겠나?”
6)바람직한 업무추진 방법을 고려해보게 하거나 말해준다.
․ 『이렇게 하면 어떻게 될까?』
․ 『어떤 결과가 나올까?』
7)상황과 직원에 따라 제시방법을 달리한다.
․ 명확하게 말한다.
․ 제언한다.
․ 상담한다.
․ 암시를 준다.
8)이는 업무수행도중 업무성과를 파악할 때 주로 사용하는 방법으로 조언으로 직원의 행동을 변화시키는 것이므로 강압적인 방법보다는 제언 또는 상담이 바람직하다.
나. 바람직한 작업방법. 행동 등을 전달할 때
1) “무엇을 어떻게 하는 것이 바람직한가?”를 분명하게 밝혀준다.
2)업무의 성과. 안전. 직원. 부서 등에 미치는 영향과 이유를 설명해 준다.
3)시간적인 여유가 있을 경우에는
․ 바람직하지 않은 행동, 업무추진 방법의 영향을 고려해보게 하거나 말 해준다.
․ 유사한 예와 사례를 말해주고 생각해보게 한다.
․ 자신 또는 다른 사람의 체험을 들려준다.
㉠비유나 체험을 전달할 때는 본제에서 벗어난 해석을 하지 않도록 주의해야 한다.
다. 도움이 될 만한 사고방식. 업무추진방식을 전달할 때
업무의 지시 또는 종료 후의 검토 시에 많이 이용
4.주의를 주는 방법
가 .지시. 명령. 규칙. 결정내용 등을 위배하여 잘못된 행동을 한 경우
1)사실을 파악한다.
․ 잘못의 증거가 되는 내용 또는 바람직하지 못한 행동. 태도를 분명하게
․ 그 사실이 업무의 성과. 안전. 직원의 장래. 다른 사람 또는 타 부서에 주는 이득. 손실을 고려해본다.
2)사실을 확실히 지적하여
․ 잘못한 것이나 바람직하지 못한 행동. 태도를 구체적으로 솔직하게 표현 한다.
․ 실패. 사고를 방지하기 위하여 왜 그러한가를 보충 설명한다.
․ 필요시 『어떻게』를 포함한다.
3)그 사실이 진행되고 있거나 직원이 명백하게 의식할 수 있는 장소. 시기에 가능한 빨리 행동. 태도 등에 대한 주의를 준다.
나. 바람직한 행동. 태도를 유발케 할 경우
1)위험. 커다란 손실을 입을 가능성이 있거나 둔한 신경의 소유자 일 때는 공개적으로 주의를 준다.
2)내성적인 성격의 소유자에게는 제언의 형태를 사용한다.
3)적극성이 있는 직원에게는 암시를 준다.
4)필요시 직원에게 발언의 기회를 주고 불평을 들어준다.
다. 업무의욕을 증진시키고자 할 경우
1)반성하고 향상의욕을 자극하도록 잘. 잘못의 확실한 신념을 갖고
2)애정과 성실성을 기본으로 하여 주의를 주며
3)직원의 행동. 태도의 변화를 확인한다.
라. 주의를 줄때의 주의사항
1)주의의 대상은 사람이 아니라 사람의 행동과 태도라는 것을 알아야 한다.
2)근본문제와 거리가 먼 내용은 직원에게 반감을 불러일으킨다.
3)주의 장소를 선정해야 한다.
․ 단, 그 사실의 위험도가 적거나 큰 손실을 초래할 가능성이 적을 때는 여러 사람 앞에서의 주의는 피하는 것이 좋다.
4)권위나 협박. 강제에 의한 주의는 그 순간만의 효력에 그칠 수 있다.
5)자신의 입장만을 고려한 주의보다는 직원의 손실. 장래성이나 인간적 성장 등을 고려 하여야한다.
6)실망이나 자신감의 상실 등을 감안하여 격려도 아끼지 말아야 한다.
7)기대하는 행동이나 태도를 보이는 것은 결국은 직원이지 자신이 아니라는 점에 유의하여야 한다.
5.잘못을 고쳐주는 방법
가. 업무수행이 지시. 명령. 기준대로 되지 않을 때
1)지시. 명령. 기준과 다른 것이 무엇인가? 잘못된 점을 파악한다.
나. 작업의 일부가 변경된 경우
1)변경된 이유와 올바른 업무추진방법의 필요성을 파악하여
․ 안전. 업무의 질. 양. 시간. 원가에 대하여 어떤가?
․ 업무의 능률. 성적에 대하여 어떤가?
․ 다른 사람, 다른 일, 부서전체에 미칠 영향은 어떤가?
․ 직원에게 줄 영향은 어떤가?
다. 구체적 방법을 위반하여 주의를 주는 것만으로는 고치기 어려운 경우
1)필요한 것만 확실하게
․ 어느 부분을 가르칠 것인가를 말한다.
․ 직원이 알고 있는 것과 수준을 파악 한다.
․ 정확한 작업추진방법과 중요성을 이야기 한다.
․ 볼 수 있는 위치에 앉게 한다.
․ 그 부분을 설명하고 시범을 보이고 써준다.
․ 그 이유를 말한다.
․ 시켜본다.
․ 하면서 급소와 이유를 말하게 한다.
․ 정확한 작업수행 방법의 필요성. 중요성을 말하고 격려한다.
2)정확한 작업수행방법이 습관화될 때까지
․ 자주 확인 한다
․ 정확한 작업수행방법에 대한 감상. 의견을 들어 본다
․ 점차로 지도를 줄여간다.
3)기타
․ 진지한 태도로
․ 시켜보고 잘못된 점을 확실히 지적 한다.
․ 직원에게 이유를 말하게 하고 불평을 듣는다.
․ 실수 없이 끈기 있게 반복하여
․ 점차 엄격하게
라. 주의사항
1)『잘못되어 있는 것』만으로는 어디가 바람직하지 못한지를 알 수 없다.
2)『똑바로 하라』『정확하게 하라』『양심적으로 하라』는 것만으로는 직원에게 가르쳐주는 것이 아니기 때문에 『어떻게 하는 것이 똑바른 것 이고, 양심적인 것』인지를 명확하게 제시하여야 한다.
3)잘못이 없는 부분과 내용까지 말한다든지, 시범을 보이면 직원으로 하여금 『내가 하는 방법이 올바른데』라는 반감을 사게 된다.
4)잘못에는 무엇이든지 그 이유와 원인이 있음을 인식하고 이유를 상세하게 파악해본다.
5)만약 지식. 기능이외의 원인이 있는 경우는 그 대책을 고려하여 실시한다.
6)직원이 그 작업에 대해 바르게 할 수 있고 의욕을 갖게 하기 위한 방법의 하나가 잘못을 바로 잡는 것임을 알게 한다.
6.질책하는 방법
가. 몇 차례 주의를 주어도 태도. 사고방식을 고치지 않을 때
1)질책의 필요여부를 확인 한다.
․ 직원의 어떤 행동이나 태도가 규칙. 표준 또는 지시. 명령과 어떻게 다른 가를 사실에 근거하여 파악한다.
․ 그 행동. 태도가 일의 성과. 안전. 직장전체. 다른 사람 및 본인에게 어떤 손실. 영향을 끼칠 것인가를 확인한다.
․ 지금까지의 지시. 명령. 설명. 주의가 어떤 것이었는지를 생각해 본다
․ 강력한 질책. 교정으로 본인이 자각하든지 다른 사람에 대한 나쁜 영향이 제거될 것인가 아닌가를 확인 한다.
나. 같은 내용을 반복하여 위반했을 때
1)주의를 줄 내용. 정도와 부하의 입장. 성격 등을 고려하여 장소와 시기를 선정한다.
․ 위반이나 실수. 단정치 못한 행동을 반복했다는 사실을 모두가 인정하고 있고, 다른 사람에게 미칠지도 모르는 영향에 대한 두려움도 있기 때문에 만약 약한 성격의 소유자가 질책의 대상일 경우, 대중 앞에서의 질책은 삼가야 한다. 대중 앞에서의 질책은 자존심을 상하게 하고 반발과 저항감을 일깨워 오해를 살 우려가 있다.
․ 가능한 한 사람이 없는 장소가 바람직하나 가볍게 주의를 주어서는 개선의 여지가 없는 행동은 여러 사람 앞에서 심하게 질책하는 방법이 효과적 일 수 있으나 이때는 후속조치를 적절히 취할 필요가 있다.
․ 시간이 경과하면 직원이 위반내용과 잘못에 대하여 의식하지 못하게 되어 자칫 반항심을 불러일으킬 수도 있기 때문에 직원이 사실을 정확 하게 자각할 수 있을 때 질책하여야 한다.
2)냉정한 자세로 말할 것
․ 행동과 태도에 있어 불량하거나 고쳐야 할 사항을 지적한다.
㉠자네는 이 금연 장소에서 3번이나 흡연을 했지 않은가?
․ 직원의 사람됨 됨이나 성격을(좋고, 나쁨) 평가하는 표현은 삼가 할 것
․ 감정이 악화되어 큰소리가 나와도 곧 다시 냉정을 되찾고, 사실을 근거로 힐책할 내용을 지 적할 수 있는 마음의 여유를 가져야 한다.
㉡바람직한 것은 감정적인 업무처리는 안 된다는 것이다.
3)질책할 때 마음의 준비와 표현방법에 대한 유의사항
․ 단호하게, 조용하면서 명확하게, 우회하여 번거롭다는 인상을 주지 말 것.
㉠질책은 대인관계를 바람직하지 못하게 할 위험성을 포함하고 있지만 그러나 이것이 규율의 유지. 의욕고취. 자기개발 등을 위해 필요한 하나의 자극제가 될 수도 있다
․ 직원. 질책내용. 상황에 따라 급소를 찔러 직접적으로 말하는 방법.
질문형의 표현을 사용하는 방법. 간접적으로 표현하는 방법 중 적절히 선택하여 사용한다.
㉡가능하면 질책하기 전에 지도. 조언. 주의. 설득 등의 방법을 사용하고 질책은 최후의 방법으로 사용하는 것이 바람직하며 특히 인간관계의 악화라는 영향을 고려해야 한다.
『자네 몹쓸 친구군』『무슨 일을 해도 그렇게 실수만 하나.』등 직원의 자존심을 상하게 하는 말을 사용해서는 안 된다.
㉢그러나 직원에 대한 마음으로부터의 애정과 열의. 선의를 갖고 질책한다면 방법에 있어 설혹 잘못했더라도 악영향은 적게 미칠 수 있다.
㉣특히 태도는 장기간에 걸친 경험을 통해 형성된 것이기 때문에 장기간 되풀이하여 주의를 주고 조언하거나 질책할 필요가 있다.
․『자네는 승진을 시키지 않을 작정이네』등 직원의 장래에 대한 협박은 피해야 한다.
․ 직원의 손실. 장래성과 인간적 성장을 고려하여 성실하고 겸허한 자세로 말한다.
․ 관리자의 주장, 의견이 옳다는 자신을 갖고 말할 것
㉤만약 직원의 말과 감정을 파악하여 관리자가 수정해야할 점이 발견되면 솔직하게 시인하는 관용도 필요하다
․ 관점이나 말하는 내용을 바꾸어 반복하거나 시기를 반복할 수도 있다.
일정시간 경과 후 개선된 행동이 나타나면 일부 수정된 행동을 격려하고 더욱 발전시켜 나가도록 조언. 주의를 주어야 하고 또한 개선된 행동을 반복하도록 하는 끈기도 필요하다
4)가능한 한 직원에게 발언할 기회를 주고, 그렇게 행동하는 이유 등을 말 하게 한다.
․ 인간의 행동에는 반드시 원인이 있기 때문에 『왜』『그래서』 『그러면』 등의 질문법을 사용 한다
㉠『왜 그렇게 하였는가?』
『그렇게 함으로써 자네는 무엇을 다른 사람에게 기대하는가?』등
㉡인간은 누구나 자기 나름대로의 관점. 사고방식. 감정을 가지고 있기 때문에 이것을 통제하여 변화시킨다는 것은 매우 어렵다
㉢따라서 직원의 이야기를 듣고 이것을 바람직한 방향으로 스스로 변화 시켜가게 할 때 태도 변화가 가능하게 될 수 있다.
㉣결론적으로 그 원인을 제거. 개선하고 행동을 수정하기 위해서라도 직원의 의견을 듣는 것은 당연한 것이다.
5)직원의 의견과 감정을 근거로 교정방법을 선택하여 말하든지, 아니면 의견을 교환 한다.
․ 직원으로 하여금 자신의 태도. 행동이 주위에 미치는 영향을 자각케 한다.
㉠『그러한 행동을 함으로써 다른 사람이 자네를 어떻게 볼 것이라고 생각하는가?』
『그것이 자네에게 어떤 이익 또는 손실이 있는가?』
․ 그 원인을 알아내고 지식. 기능과 태도에 있어 부족한 점을 분명하게 파악하여 직원으로 하여금 인식하게 한다.
㉡『무엇이 옳고 바람직한가?』
『그 이유는 무엇인가?』를 확실하게 인식 시킨다
․ 부족한 점을 개선하기 위해 구체적인 방법을 스스로 찾게 하거나 말해준다
․ 개선. 향상된 때의 구체적인 결과를 스스로 알게 하거나 말해준다
6)실망하거나 자신감을 잃지 않도록 격려해준다.
7)질책을 할 때는 한 번의 질책으로 끝나는 경우도 있고 직원의 의견을 듣고 대화를 나누면서 질책할 수도 있기 때문에 업무의 내용. 직원. 상황에 맞는 방법을 선택하여 사용하는 것이 중요하다.
8)시작은 부드럽게 대화형식의 태도로 임하고, 점차 강한 태도를 더하여 직원이 태도나 행동을 수정할 때까지 지도를 계속하는 것도 매우 중요 하다.
다. 중대한 실수를 자각하게 할 때
1)또렷하고 강한 어조로 실수나 위반내용을 이야기 한다.
2)가능한 한 구체적. 실제적으로 특히 직원 자신에의 이해득실을 강조하면서 그 영향을 말해준다.
3)필요에 따라 실수. 위반하지 않도록 하기위한 방법을 첨가 한다.
4)직원과의 대화를 통하여 스스로 인식하도록 하는 방법도 바람직하다.
라. 바람직한 행동과 태도를 견지하도록 강한 어조로 이야기 하고자 할 때
1)다음과 같은 어조를 사용 한다
․ 말끝에 힘을 주어 이야기 한다
․ 직원이 꼭 인식하고 있어야할 문구는 소리를 크게 한다.
․ 짧은 문구로 단락을 지어 이야기 한다
․ 말하는 도중에 약간 사이를 둔다.(그때 직원의 눈을 본다)
․ 꼭 기억하게 하고 싶은 내용은 반대로 소리를 작게 하여 힘을 주어 말한다.
․ 명확하게 단정적으로 말한다.
․ 감정을 넣어 이야기 한다.
2)다음과 같은 낱말을 사용 한다.
․ 구체적. 실제적인 낱말을 사용 한다
․ 이해하기 쉬운 말을 사용 한다
․ 비유나 예를 들 때는 그 내용에 적합한 것으로서 이해할 수 있는 것을 사용한다.
3)다음과 같은 태도를 견지한다.
․ 직원의 눈을 본다.
․ 약간 가슴을 펴고 이야기 한다.
․ 중요한 부분을 이야기 할 때는 손짓. 몸짓을 사용하는 것도 바람직하다.
․ 어떤 감정을 얼굴에 나타내면서 말하는 것도 효과적이다.
마. 주의사항
1)질책은 신상필벌. 옳고 그름을 명확하게 가리는 것을 기본으로 해야 한다.
․ 이때는 무엇이 잘못인가? 무엇이 옳은가? 규칙. 표준. 직원전원에게 공지된 근무태도 기준 등을 근거로 삼을 수 있다.
․ 자신의 옳고 그름이나 그때의 감정. 생각에 따라 질책을 해서는 안 된다.
2)자신의 지금까지의 지시. 명령이나 설명. 주의. 조언. 설득 등이 분명 옳은 것이었는지를 검토하고
․ 만약 불충분한 점이 있었다면 차후 질책을 할 때 지난번 자신의 실수를 솔직하게 인정해야 하며
․ 이러한 관리자의 태도는 직원에게 감명과 공감을 줄 수 있다.
3)옳지 못한 것은 어디까지나 옳지 못한 것이라는 신념과 강한 인내가 필요 하다.
․ 만약 그렇지 않을 경우 직원의 판단을 흐리게 하고 관리자에 대한 신뢰와 존경심을 갖지 못하게 된다.
7.칭찬하는 방법
가. 직원이 기대한 이상의 목표를 달성한 경우
1)업무에 대한 노력이나 성과가 있을 때 사실에 입각하여 그 내용을 파악 해두고
2)명확한 실적이 있고 직원 노력의 성과가 확인되면 칭찬을 해주고
3)그 성과와 노력을 마음으로부터 칭찬한다.
4)직원이 그 노력과 성과에 대해 자각하고 있을 때는 되도록 빨리 칭찬하고
5)직원의 노력이나 성과에 대해 다른 사람이 인정하고 공감과 찬성을 하고 있을 때는 여러 사람 앞에서 칭찬해주는 방법도 좋고
6)또한 그 노력과 성과가 더욱 지속되도록 격려를 해 준다
7)필요에 따라 보다 성과를 올리기 위한 수단에 대해 의견을 교환한다.
나. 노력을 했음에도 불구하고 소정의 성과가 없는 직원을 격려하고 의욕을 불러일으키고자 할 때
1)우선 위로하고 직원이 노력한 점, 그리고 관심을 갖고 있는 점을 말하게 하여 칭찬을 해준다. 단 이 경우 개인에 따라 역효과를 낳을 위험도 있음을 인식하여 이용 시 각별한 주의가 요망된다.
2)실패한 원인과 더욱 성과를 올리기 위한 방법에 대해 의견을 교환한다.
그리고 직원의 사고방식이나 추진방법 등을 칭찬해준다
다. 종전에 비해 많은 노력을 하게 할 경우
1)직원의 노력이 업무성과. 다른 사람. 직장에 준 영향을 사실에 입각하여 칭찬하고
2)직원이 노력한 내용을 말하게 하고 그에 대해 칭찬을 해주며
3)직원에 대한 기대와 직원의 장래를 관련지어 말해준다.
라. 다른 사람들이 행동해 주기를 기대하는 태도. 행동을 한 경우
1)미리 기대하는 행동이나 태도를 전원에게 이해시킨다.
․ 집단지도를 목적으로 그 이유. 중요성. 영향 등을 명확하게 설명하되
․ 당연하거나 모두가 알고 있는 사항은 불필요함을 인식해야 한다.
2)직원의 행동. 태도를 다른 사람들이 신뢰하고 인정하고 있을 때 칭찬한다.
3)분명한 사실(행동. 태도)에 대해서만 칭찬한다.
4)전원 앞에서 칭찬한다.
5)필요에 따라서 행동. 태도의 필요성. 중요성을 말해준다.
마. 칭찬 시 주의사항
1)골고루 칭찬해주어야 하며 관리자의 직원에 대한 선호도에 따라 차별을 두어서는 안된다.
2)누구든 좋은 점을 가지고 있으므로 각자 칭찬해 줄 내용을 찾아본다.
3)말없이 업무에만 열중하는 직원의 행동도 잘 관찰해 둔다.
4)집단 내에서 어느 특정인을 인정함은 동시에 다른 사람의 욕구불만을 불러 일으켜 질투와 시기심을 자극하게 된다는 점을 유의해야 한다.
5)자만심은 실패를 초래하므로 표현방법에서 각별히 유의해야 한다.
8. 설명하는 방법
가. 많은 지식이나 업무 추진방법을 알려주거나 이해시키고자 할 때
1)『설명을 필요로 하는가? 아닌가?』를 분명히 파악하고
․ 직원이 지식이나 정보를 모르고 있는가?
․ 알려줄 필요가 있는가?
㉠모르고 있음으로써 어떤 불리함이 있는가?
㉡알고 있음으로써 어떤 이익이나 손실이 있는가?
․ 전달하는 방법에 있어 말로 설명하는 것이 바람직한가?
㉢그 지식이나 정보의 내용을 고려해 볼 때
㉣직원의 이해능력. 사고능력을 고려해 볼 때
㉤관리자의 시간적인 여유 면을 고려해 볼 때
㉥시범. 실습. 독서 등의 방법과 비교하여 비용. 노력. 시간 등의 면에서 득실은 어떠한가?
㉦시간을 갖고 대화할 필요는 없는가? 등에 대해서 생각을 해야 한다
2)설명목적 즉『무엇을 달성하려는가?』를 명확하게 파악한다.
․ 분위기를 부드럽게 하고 원만한 관계를 갖고자함인가?
․ 설명을 통해 직원의 지식을 증대시키고자 하는가?
㉠그 내용을 이해시키고자함인가?
㉡그 내용을 이해하고 폭넓은 시야. 상식을 갖게 하려는 것인가?
㉢그 내용을 기억하게 할 것인가?
㉣그 내용을 운용하여 판단의 실마리로 삼기 위함인가?
․ 설명을 통해 직원이 행동화되는 것은 무엇인가?
㉤실천을 목적으로 하는 설명이 되는가?
㉥기대되는 행동은 무엇인가?
㉦그 내용을 다른 사람에게 어떻게 전달 또는 설명하게 하는가?
3)직원을 잘 관찰한다.
․ 무엇을 어느 정도 알고 있는가?
․ 이해. 사고능력은 어느 정도인가?
․ 흥미나 관심을 갖고 있는 사항은 무엇인가?
․ 설명하고자 하는 지식이나 정보에 대해 직원이 갖고 있는 의견 또는 생각은 무엇인가?
㉠설명에 대해 어떤 반응을 보이는가?
4)설명내용을 결정한다.
①설명내용을 정리한다.
㉠직원의 능력에 따라 분량을 결정한다.
㉡관련 있는 사항은 가능한 한 한꺼번에 설명해준다.
㉢많은 내용을 일시에 이야기 하지 않도록 한다.
․설명순서를 정리한다.
㉠관리자가 알려주고자 하는 대화요점(대화의 중요한 급소. 행동화시키 려는 사항) 을 정하여 골격을 만든다.
㉡도입. 본론. 결론의 순으로 정리한다.
*도입이란? 직원에게 듣고자하는 기분을 일으키게 하는 부분이고
*본론이란? 설명 내용부분이며
*결론이란? 설명내용을 요약하는 부분이다(중요한 것은 반복하여 기억 하게 함)
㉢본론은 결론. 이유. 과정 또는 일의 흐름. 시간의 경과. 논리적인 순서를 고려한다.
*본론 즉 설명부분에서 결론을 미리 제시한다 함은, 설명한 내용의 요점 을 분명하게 제시하는 것이다
㉣직원의 능력이나 흥미. 관심을 갖고 있는 것에 맞게 이론적인 것부터 실제적인 것으로 또는 그 반대로 실제적인 것에서 이론적인 것으로 등의 순서를 정한다.
㉤순서와 요점은 분명하게 구별하여 이야기 하는 것이 효과적이다.
*예:『이렇게 하고 다음은 이렇게 한다』:순서에 대해『주의해야 할 점은 이러이러한 것. 다음에 주의할 사항은 이러이러한 것』이라고 말해준다 (요소-급소에 대해)
․시간. 장소를 감안하여 내용을 검토한다.
㉠이상과 같은 내용을 설명하는데 어느 정도의 시간이 걸리는가?
*언제 할 것인가?
*그때 관리자나 직원의 업무에 지장을 초래하지는 않는가?
*시간이 어느 정도 모자라는가?
*그러면 그 내용 중에 어느 것을 제외 시킬것인가?
*천천히 설명할 수 있는가?
※설명을 하는 데는 대체로 1분에 300자 정도가 적당하나 이는 상대방의 능력과 설명내용의 난이도. 흥미. 전문용어의 포함정도 등에 따라 다르나, 직원이 이해할 수 있는 속도로 설명하면 무난할 것이다
㉡어디에서 설명할 것인가?
*다른 사람에게 방해가 되지는 않는가?
*시끄럽지는 않는가?
*직원도 편안하게 들을 수 있는가?
*어떤 자료, 데이터를 활용한다든지 설명하는 방법을 연구할 필요는 없는가?
5)설명진행방안을 만든다.
․ 도입부분에서는 무엇을 이야기 할 것인가?
㉠듣고 싶은 의욕이 생기게 하기 위하여
㉡이야기 하고자 하는 내용을 확실히 알려주기 위하여(결론)
㉢직원의 흥미. 관심과 관련을 짓게 하기 위하여
․ 본론부분에서는 무엇을 말할 것인가?
㉠어떤 순서로 말할 것인가?
㉡직원의 능력에 따라 어떤 사례를 인용할 것인가?
㉢요점은 무엇을 어떻게 설명할 것인가?
㉣요점을 인상에 남게 하기 위하여 어떻게 이야기 할 것인가?
㉤전문용어나 외국어 등을 직원이 알고 있는가? 모른다면 어떻게 설명 할 것인가?
㉥어떤 교재. 자료. DATA를 언제. 어디서. 어떻게 사용할 것인가?
․ 결론부분에서는 무엇을 말할 것인가?
㉠요약은 어떻게 할 것인가?
㉡직원의 이해태도를 어떻게 확인할 것인가?
㉢요점은 어떻게 반복할 것인가?
㉣의식을 갖게 하고 생활화하도록 어떻게 설명할 것인가?
6)설명할 때의 유의사항
․ 분명하게 이해되도록 설명한다.
㉠순서와 요점을 구분하고, 요점은 인상에 오래 남도록 강조하여
㉡말끝은 분명하게
㉢직원에게 들릴 정도의 큰소리로, 입을 크게 벌린다는 기분으로
㉣구. 절. 문장사이에 약간의 간격을 두고 정확한 발음으로
㉤말은 빠르지 않게 않다.
․ 이해하기 쉬운 낱말을 사용한다.
㉠직원이 일상적으로 사용하는 낱말을 사용
㉡직원이 이해할 수 있는 말을 직원의 업무나 경험을 토대로 구체적. 실제적으로
㉢관리자가 충분히 이해하고 있는 낱말을 사용
㉣여러 가지로 해석할 수 있는 낱말은 피하여
*추상적, 관념적인 말은 관리자의 의도가 정확하게 전달 되도록
*동음이어는 주의하여 사용할 것
㉤특수. 전문용어. 외국어 등은 가능한 한 피하되 만약 사용 시에는 충분히 설명해 주어야한다.
․ 직원을 인정하는 표현을 사용한다.
㉠직원이 갖고 있는 지식. 경험. 정보에 관련시켜 설명
㉡직원이 보유하고 있는 지식. 정보. 경험에 있어 잘못. 부족한 것은 가능 한 한 말을 하지 않는다.
㉢아이디어. 노력과 실적을 인정해주고 『더욱 잘하려면.』에 관한 의견을 교환 한다.
㉠직원을 공격하는 듯 한 어조나 이유. 핑계를 담은 낱말은 사용하지 말 것
㉡관리자의 입장을 강요하는 말투나 위협적인 낱말은 사용하지 말 것
․ 직원의 입장. 능력을 고려하여 설명한다.
㉠현재 직원의 입장. 역할. 직무와 이 설명을 통해 기대되는 의식 또는 실천과의 관계를 고려하여 무리 없게 설명해야 하고
㉡직원이 설명내용을 이해. 납득. 공감하고 있는지 확인하면서 진행하고
㉢직원의 능력 이상의 단어 표현은 삼가야 한다.
㉣또한 필요시에는 반복하여 설명한다.
*관점. 각도를 달리하여 설명하고
*설명내용. 표현을 달리하여 설명하고
*사례를 들어 설명한다.
․ 뜻을 명확하게 하기 위하여 감정을 넣어 설명한다.
㉠위협. 의심. 수다스러운 말투는 피하고
㉡진지한 태도로
㉢직원이 이해하고 공감하기를 기대하는 마음으로
㉢중요한 부분은 『아주 중요하다』는 기분으로
7)직원의 이해정도를 확인한다.
․ 직원의 눈과 태도를 관찰하여
㉠눈에 의문이나 당혹감은 나타나 있지 않은가?
㉡표정이 어두어 지거나 불쾌해 하지는 않은가?
․ 질문을 통하여
㉠질문은 없는가?
㉡관리자가 설명한 내용을 질문함으로써(재생적 질문)
㉢관리자가 설명한 내용에 관련한 실제 직원의 일과 문제해결방법에 있어서 그 경우 “어떻게 하겠는가? 를 질문해봄으로써(적용질문)
㉣설명한 내용과 반대되거나 유사한 내용을 질문해봄으로써(관련질문)
나. 사고방식. 수행방법. 마음의 준비 등을 알게 할 경우
1)직원이 『어떻게 되어 있기를 기대하는가?』
“어떤 사고방식. 행동을 하기를 기대하는가?“ 를 결정한다.
․ 직원의 입장. 역할로 보아
․ 직원의 장점. 단점을 분석하여
․ 직원의 태도를 관찰하여
㉠협조적인가? 아닌가?
㉡적극적인가? 소극적인가?
㉢호의적인가? 비호의적인가?
㉣직무. 상사. 동료. 회사 등에 대한 직원의 태도는?
2)사고방식. 행동. 자세에 있어 부족. 불량한 원인을 검토하고 이를 제거. 수정하기 위한 설명방법을 검토한다.
․ 직원의 행동. 태도를 충분히 검토하여
․ 왜 그러한 행동. 사고를 하게 되었는지를 확인하여
․ 개성(능력 .성격)과 환경. 입장. 욕구(희망. 흥미 .관심),경험, 이해관계. 교우관계. 소속 등을 고려하여
․ 어떻게 설명하는 것이 효과적인가를 결정한다.
㉠부족한 점. 잘못된 점을 솔직하게, 명확하게 설명하는 것이 바람직한가?
㉡개선방향이나 기대하는 사고. 마음가짐을 솔직하게 말하는 것이 좋은가?
㉢힌트를 주고 스스로 자각하게 하는 것이 좋은가?
㉣간접적으로 시사하거나 암시적으로 표현하는 것이 좋은가?
㉤예시 또는 다른 사람에게 해당되는 것처럼 간접적으로 표현하는 것이 좋은가?
㉥강력한 표현이 좋은가?
㉦다른 전달수단(게시. 시범. 메모 등)은 없는가?
3)설명할 때의 주의사항
․ 직원에게 미칠 영향 또는 인상 등을 고려하여 직원이 알고 있어야 하는 사항에 대해서는 단호하면서도 부드럽게, 매끄럽게 설명한다.
․ 직원의 자존심을 상하지 않도록 설명한다.
예:『도대체 이것이 무엇이지?』 라든가
『자네한테 이러한 것을 기대하는 것은 무리이지』 라는 표현은 피해야 한다.
․ 제안형의 표현을 사용할 수도 있다.
예:『이런 방법을 사용하고 있다면 다른 사람들이 자네를 어떻게 볼 것으로 생각하는가?(잠시 후)이해하고 있을 것으로 생각되네』
․ 구체적. 실제적인 방법과 그 영향 등을 포함하여 설명한다.
․ 지루한 감을 주지 않도록 표현방법을 바꾸거나 예를 들어 반복 설명한다.
․ 유모어를 포함하거나 직원의 기분을 들어보기도 한다.
․ 감정(애정. 열성)을 섞어 설명한다.
․ 설교조의 태도나 표현방법은 피한다.
․ 직원의 태도나 반응을 주의 깊게 관찰하면서 설명한다.
4)설명의 요점과 직원이 앞으로 어떻게 사고하고 행동할 것인가를 말하게 하고 이해 정도를 확인한다.
다. 주의사항
1)설명을 할 때는 시범을 보이거나, 써서 보여주는 방법이나, 말을 시켜보는 방법을 조합하면 더욱 효과가 있고 자료나 DATA를 사용하거나 시청각 교재를 활용하는 것이 좋다.
2)직원에게 설명하는 것은 단지 알려주는 것만이 아니라 이해시키고, 의식 하게하고, 공감하게하고, 의욕을 불러일으키는 것이 목적이기 때문에 충분히 준비하여 우를 범하지 않도록 해야 한다.
3)따라서 의도적으로 설명하는 이상 스스로 실천하도록 하기 위해서는 목적과 직원을 잘 분석하고, 내용을 검토하여 가능하면 진행방안을 작성하는 정도의 준비는 당연한 임을 인식해야 한다.
4)무의식적으로 던진 말이 직원에게 감명을 주기도 하고 의도적으로 철저히 준비하여 설명해주어도 잘 이해하지 못하는 경우를 자주 경험하기 때문에 설명결과를 검토. 반성하고 다음의 기회에 대비하려는 노력을 더해감으로써 직원지도를 좀 더 용이하게 하여야 한다.
9.시범을 보여주는 방법
가. 주위가 시끄럽거나 사람에게 방해가 되어 절대 정숙을 요하는 부서에서 일을 가르칠 경우
1)그 일의 중요성. 필요성 그리고 시범을 볼 때의 주의점 등은 다른 장소 에서 설명하고, 요점을 제시하기 위한 손짓. 몸짓 등을 미리 확인시켜둔다.
2)알기 쉽고. 그리고 올바른 위치에서 볼 수 있는 자리에 위치케 한다.
3)한차례 시범을 보여준다.
4)일의 단위별로 구분하여 정확하게 이해할 수 있도록 시범을 보여준다.
나. 요점(급소)을 가르칠 경우
1)요점(급소)은 반복하여 시범을 보여준다.
2)빠짐없이 끈기있게 반복하여 설명한다.
3)순서.요점을 정확하게 이해할 수 있을 때까지 반복하여 시켜본다.
4)작업장소를 떠나 다른 곳에 가서 순서와 요점을 말하게 한다.
다. 조작. 동작등 새로운 기능을 가르칠 경우에는 상기의 순서. 주의사항에 준하되 단, 말로 설명해주고 직원으로 하여금 말로 표현하는 방법을 병용 한다
라. 직원에게 기대되는 습관 예의 취미 등을 가르칠 경우
(근무태도에 있어 시범을 보여주는 방법 참조)
10. 근무태도에 있어 시범을 보여주는 방법
가. 바람직한 업무 수행방법. 태도를 이해시켜 실천토록 할 경우
1)바람직한 업무수행 행동(특히 기호, 에티켓, 예의, 습관 등)을 평소부터 직원에게 가르쳐 주는 것이 바람직하고 관리자도 이것을 확실히 이해하고 있어야 한다.
2)직원의 행동, 태도, 언어사용 등을 잘 관찰하고 실천이 기대되는 행동을 분명하게 파악한다.(지도목적. 목표를 명료화한다)
3)가능한 모든 기회를 활용. 의식적으로 행동한다.
․ 직원과 동등한 입장에서 행동할 때는 솔선수범한다.
㉠정리 정돈하는 습관, 언어사용 등의 경우
․ 단 관리자로서 다른 입장. 역할로 행동할 때는 직원과 같은 행동. 태도는 불가능하다는 점에 유의해야 하며, 이때는 오히려 “관리자다운” 행동이 필요하다.
4)관리자는 다른 행동을 하면서 직원에게만 어떤 행동. 태도를 강요해서는 안 된다. 즉, 관리자가 직원 앞에서 상사의 험담이나 잘못을 지적하고 회사의 방침. 제도를 비난하면서 직원에게는 상사에 대한 예절이나 방침. 제도를 준수하도록 독려한다면 효과를 기대할 수 없다.
5)필요에 따라 바람직한 행동. 태도의 중요성에 대해 의견을 교환한다. 단 관리자가 자기의 행동이나 태도를 과시하는 듯 한 표현은 삼가는 것이 좋다.
나. 직원이 바람직한 사고방식을 알고 있지만 행동하지 않을 때 의식을 환기 시켜 실천하도록 할 경우
1)바람직한 태도. 의식의 필요성과 중요성을 말해주고
2)관리자도 자기반성을 하고 자신의 부족한 점을 명확히 인식한다.
3)직원에게 자신의 현재의 태도. 의식을 반성하게 하고
4)그것을 실천하기 위한 방법을 의논한다.
5)그렇게 결정된 사항은 관리자도 같이 실행한다.
․ 예:『자네는 이것 이것을 하고 나는 이러이러한 것을 한다.』 와 같이 분담선을 결정하는 경우
․ 정리정돈을 독려하기 위해 관리자 스스로 책상 위와 캐비넷의 정리정돈이 안된 곳을 반성해보고 직원에게도 그것을 반성하게 하면 『어떻게 정리정돈 할 것인가』를 같이 대화를 하면서 결정하는 방법도 유효할 것이다
․ 다만 위 방법은 평소 직원과의 인간관계가 효과를 좌우하는 점에 유의해야 하고 우선 관리자가 실천해봄으로써 직원을 자극하도록 하는 방법도 유효하다.
다. 직원에게 자기계발. 자기통제를 하도록 할 경우
1)관리자가 평소 바람직한 행동을 실천한다.
2)직원에게 관리자가 실행하고 있는 방법, 행동을 말해준다.
․ 지금까지의 자신의 행동과 문제점 및 영향에 대하여
․ 반성하게 된 동기에 대하여
․ 현재 사용하고 있는 방법에 대하여
․ 현재 사용 방법의 영향. 효과에 대하여
2)직원의 현안 문제를 같이 검토하고 문제의 대책으로써
『관리자가 사용하고 있는 방법을 이용할 수 있는가?』 『더욱 효과적인 방법은 없는가?』를 고려하게 한다.
3)직원의 실천을 격려한다.
라. 주의사항
1)시범은 모방을 통해 직원들을 지도하는 방법이다
2)어느 조직에 참여하든『조직의 일원으로서 행동하고 싶다』
『집단의 이탈자가 되고 싶지 않다』라는 욕구에서 직원들이 그 집단의 내규나 기호에 따라 행동하게 되기 때문에 그 집단의 습관과 기호를 습득하기 위하여 집단 내에서 실력이 있는 사람의 태도나 행동을 닮으려 노력해야 한다.
3)관리자가 그 부서의 진짜 실력자라면 직원은 줄곧 상사의 일거수일투족에 주의를 기울여 이를 본받으려 할 것이다.
4)『끈기를 갖고 업무에 임하라』라는 말을 아무리 입으로 지시해도 직원들은 움직이지 않으며 관리자가 시범을 통하여 습득하도록 할 때 비로소 효과가 있다.
5)업무를 자주 지연시키거나 약소. 예정된 기한내에 업무를 처리하지 않을 경우 그 이유를 말하게 하고, 만약 『깜빡 잊었습니다. 』『다른일에 쫓겨서.』라는 말을
할 경우에는 『예정일을 업무계획에 명시해놓지 않았나?』 (실물을 보여주면서)
『자네 이러한 일정표를 작성해 두었지?』
『이것은 이렇게 작성하는 것이네, 쓰는데 드는 노력도 전보다 적어졌고 이해하기도 쉽지 않은가?』 하면서 시범을 보여준다.
11. 시켜보는 방법
가. 태도. 행동을 지도하여 이해. 습득 정도를 파악하는 경우
1)동작을 정확하게 볼 수 있는 위치에 오게 한다.
2)먼저 시켜보고 틀린 점이 있으면 시정해준다.
3)계속 반복하면서 업무의 진행 순서. 요점 및 그 이유를 각각 말로 설명하게 한다.
․ 필요에 따라 몇 회로 나누어 순서. 요점과 급소를 말하게 할 수 있고
․ 숙달되었다고 판단될 때까지 계속한다.
나. 현재업무의 이해도 및 능력을 파악할 때
1)그 일에 기대되는 달성목표와 정도(질. 양. 시간. Cost등)를 결정한다.
․ 관리자 자신을 척도로 하거나 특히 직원의 능력. 이해도에 따라 목표.정도에 차이를 두어서는 안 된다.
․ 그 일에 관하여 공정한.누구에게도 요구되는 목표.정도를 고려해야한다.
다. 직원의 창의력을 신장케 할 경우
1)업무를 수행하는데 필요한 정보. DATA와 이를 수집. 정리하는 방법을 말해준다
라. 직원의 실무능력을 육성하고자 할 때
1)직원이 창의력을 발휘할 수 있도록 권한을 부여한다.
․ 『이러 이러한 것은 스스로 직접해보게!』
․ 『이런 것은 내게 협조를 요청해오면 도와주겠네!』
․ 『이 일은 어떻게 하는 것이 좋을 것으로 생각하는가?』
2)필요하다면 진행방법과 유의점 등에 대해 의견을 교환한다.
․ 직원의 능력이 그 일에 불충분하다고 생각될 때는 업무수행방법과 유의점을 말하게 하고 부족한 점은 조언해준다
․ 어느 정도 능력이 있다고 판단 될 때는 일을 시작한 후 방법. 유의점등에 대해 말을 시켜본다.
3)필요가 있으면 때때로 업무 중 적절한 조언을 한다.
․ 실패나 위험의 가능성이 있을 때 주의나 조언을 한다.
․ 단, 직원이 창의력을 발휘하고 있고 그 결과의 실패나 위험이 그다지 큰 손실이 아니라고 판단될 때는 방치해두는 것도 방법일 수 있다.
․ 업무를 실시 중에는 가능한 한 간섭하지 않는 것이 원칙이다.
4)업무성과와 추진방법 등에 관해 대화를 나눈다.
․ 노력을 칭찬한다.
․ 기대. 목표. 정도와 실적을 비교하고 차이를 말해준다.
․ 직원이 연구한 내용과 노력한 것에 대해 말하게 하고 적합성에 대해 의견을 교환한다.
․ 부족한 점은『어떻게 했어야 하는가?』 생각해 보게 하고 대화를 나눈다.
5)직원이 업무를 수행하면서 얻은 체험에 대해 말하게 하고 그것이 직원의 자기 발전에 도움이 되었다는 것을 말하여 격려해준다.
마. 업무수행방법이나 Know-how를 가르칠 때
1)가장 정확한 방법을 제시한다.
2)그때그때 직원에게 보여주고 정확한 감을 체득케 한다.
3)반드시 결과를 확인한다.
4)직원이 정확하게 감을 잡았다고 판단되면 칭찬해주고 2-3회 더시켜본다.
5)만약 제대로 업무가 수행되지 않았을 경우
업무수행방법이 완전한 수준에 비하여 강한가? 약한가? 많은가? 적은가를 말해주고 한번 더 정확한 감을 체득하게 하여 그대로 시행해 보게 한다.
6)정확한 방법으로 업무를 수행할 수 있을 때 까지 반복,지도한다.
7)정확한 감을 잘 기억하도록 일러둔다.
바. 주의사항
1)처음 시켜볼 때 잘못한 점이 발견되면 그때그때 조언. 지도를 해주고 완전히 숙달 되면 격려를 해줌으로써 자신감을 갖게 해야 한다.
2)말을 하면서 실습을 하게하면 이해도가 깊어진다는 것을 활용한다.
3)처음으로 업무를 수행할 때는 기대목표와 정도를 설명하여 이해하게 하거나 직원과 대화를 통하여 직원 스스로 결정할 수 있도록 조언함으로써 관리자의 기대목표. 정도 와 합치되도록 조치하는 것이 바람직하다.
4)실패로 인하여 자신을 잃지 않도록 조치하는 것이 바람직하다.
5)그러나 지나치게 실패를 두려워하여 지원을 많이 하게 되면 자칫 의뢰심을 불러 일으켜 책임감이나 의욕을 잃게 되므로 그 업무의 중요성. 긴급성. 영향. 위험정도와 직원의 능력에 따라 조언내용. 정도를 결정한다.
6)조사하는 것이 목적이라면 이미 경험한 일을 하게 할 때는 목표. 정도를 설명하지 않아도 된다.
12. 질문을 하는 방법
가. 직원의 지식내용. 범위. 정도를 확인하거나 이를 직원에게 일깨워주기 위한 경우
1)직원에게 요구되거나 기대되는 지식.성격.태도 및 지식의 내용(범위)을 미리 설정하고 질문의 내용을 구분하여야 한다.
․ 업무방침.목적.이유를 물어본다.
․ 업무수행방법.절차.요점등을 물어본다.
․ 관련된 계획과 규칙에 대해 질문한다.
․ 관련된 원리. 원칙을 질문한다.
․ 도서.문헌등의 내용을 물어본다.
․ 회사의 경영실적 등을 물어본다.
2)직원의 입장을 이해하고 직원의 능력과 성격. 태도를 알고 이에 적절한 지도. 조언을 하기 위해 필요점을 파악한다는 기분으로 들어야 하며, 개인적인 호기심이나 흥미 삼아 질문을 해서는 안된다.
3)직원의 능력에 따라 구체적. 실제적인 질문을 한다.
4)시기와 장소를 잘 선택하여 질문을 한다.
․ 업무와 관련하여 질문하는 편이 자연스러울 때
․ 확인을 목적으로 질문하는 것이라면 직원이 느끼지 못하도록
『자네 여기는 어떻게 할 예정이었나?』
『왜 그렇게 되었는가?』
『여기에는 어떤 원리가 적용되고 있지?』
․ 직원이 흥미나 관심을 보였을 때 그것에 관하여
․ 부자연스러운 질문 방법을 사용해서는 안된다.
․ 정기적인 면접에서 직원의 능력을 확인하기 위한 경우는 별도로 하고 일상 접촉을 통해서 직원의 능력을 확인하는 경우는 체계적으로 정리해서 일시에 이러한 것을 확인하는 것이 아니라 조금씩 부분적인 것을 묻고 이것을 기록정리하여 직원의 능력을 파악한다.
『자네라면 이 경우 어떻게 하겠나?』 『어느 정도까지 해냈을까?』 등의 자신의 정도를 물어본다.
5)상사의 지시. 명령. 주의. 조언. 설명 등에 대한 이해도를 확인하고자 질문할 때는 다음과 같은 표현방법 또는 단어사용에 주의한다.
․ 직원이 편안한 기분으로 이야기 하도록
권위에 의한 억압이나 인사권을 들먹이는 일은 절대로 삼가고 친근감. 신뢰감을 기반으로 해야 한다
․ 예, 아니오의 답을 요구하는 질문은 하지 말아야 한다.
․ 6하 원칙을 활용하여 답할 수 있는 질문을 해야 한다.
․ 직원이 이해할 수 있는 낱말을 사용해야 하며, 여러 가지로 해석할 수 있는 낱말의 사용은 삼간다.
․ 한 번에 한가지씩만 물어볼 것
․ 여러 각도에서 질문을 한다든지 질문방법을 달리하여 계속 질문을 해본다.
『왜 그렇다고 생각하나?』
『만약 그렇지 않으면 어떻게 될까?』
『이런 것과 저런 것은 어떻게 다른가?』
․ 직원이 명확하게 이해할 수 있도록 발음한다.
․ 질문을 한 후 약간의 간격을 두고 머뭇거리거나 하게 되면 질문의 방법을 고쳐서 다시 묻거나 상세하게 설명해준다.
․ 답변을 재촉하지 말아야 한다.
6)직원의 답변은 성의 있게 직원의 눈을 보면서 들어야 하고 도중에 차단 하거나 답변이 채 끝나지 않았는데도 다음 질문을 하지 말 것.
7)직원의 답변을 들을 때 유의사항
․ 직원이 하는 말을 허심탄회하게 마음의 문을 열고 들어준다.
선입관. 편견이나 직원을 어떤 틀에 넣거나 관리자의 주장 등은 배제하고 듣는다.
직원의 발언을 평가하거나 비판. 비난하지 않아야 한다.
『업무도 못하는 주제에 어떻게 이런 것을 알고 있지?』
『이런 것을 알고 있을 리가 없지!』
『엉뚱한 것을 말하고 있군』 등을 생각하면서 듣게 되면 직원의 말이 왜곡되어 전달될 수 밖에 없을 것이다.
․ 직원의 답변내용에 깔려 있는 것, 그리고 낱말과 낱말 사이에 있는 것.
(말로 표현되지 않은 생각, 의견)을 잘 파악하면서 들어야 한다.
이를 위해서는 직원이 말하는 답변의 골격을 파악함과 동시에 직원의 태도나 눈을 주의하여 관찰하고 『표현되는 말과 마음속의 말과의 차이』 또는 『표현되지 않은 마음의 움직임』을 확인하여야 한다.
․ 관리자의 생각이나 주관으로 직원의 답변을 임의로 해석하거나 비판하거나 고의로 왜곡하지 말아야 한다.
따라서 직원을 올바르게 이해하려면 관리자는 솔직하게 백지상태에서 납득할 수 있을 때까지 듣는 것이 중요하다.
예: 『왜』 『그러기 위해서는 어떻게 한다.』
『그래서 어떻게 했나?』라는 질문도 바람직하다
8)질문내용, 시기, 상황에 따라 다음과 같은 질문방법의 연구도 필요하다.
․ 일을 지켜보고, 일의 내용에 관하여 이해도를 확인할 때는
㉠무엇을 하고 있는가?
㉡왜 그렇게 하는가?
㉢정확하게 일을 하는 방법의 요점은 무엇인가?
㉣다른 사람과의 관계는 어떠한가?
㉤그 일의 중요성, 필요성, 다른 일에 미치는 영향은 어떠한가? 를 고려
․ 업무를 설명하게 하여 들을 때는
㉠업무의 순서
㉡각 과정별 급소
㉢급소가 되는 이유
㉣업무에 대한 태도 등에 대해 중점적으로 파악하고 이해도를 확인한다.
․ 업무의 결과를 확인할 때는
㉠시간은 얼마나 걸렸는가?
㉡곤란한 점이나 문제라고 생각된 점은?
㉢성과는 기준에 비추어 어느 정도라고 생각되는가?
㉣고심했거나 노력한 점은 무엇인가?
㉤좀 더 능률적으로 추진하려면 어떤 대책이 강구되어야 하는가? 등에 대해서 중점적으로 질문하는 것이 좋다.
9)직원의 답변을 수단으로 하여 지식. 성격. 태도 등의 수준을 파악하거나 또는 직원에게 의욕을 불러일으키고 이를 토대로 조언, 주의, 설명, 지도 등을 실시하여 직원의 능력개발을 도모한다.
나. 직원의 성격. 태도 등을 확인하든가 아니면 이를 일깨워 주기 위한 경우
1)흥미. 관심을 확인한다.
2)자신감(장점. 단점의 자각정도)을 듣는다.
다. 직원의 자기개발을 독촉할 때
1)직원의 현재 보유지식. 성격. 태도의 수준을 자각할 수 있는 질문을 한다.
․ 이 업무에 필요한 원칙이 이러한 도서에 명시되어 있는 것을 알고 있나?
․ 어떤 내용이 기술되어 있던가?
2)직원에게 기대. 요구되는 능력수준을 자각하도록 질문한다.
․ 지금까지는 잘 진행되었다고 생각하는가?
․ 자네는 이런 일을 하고 싶다고 말한 적이 있지. 그런데 할 수 있다고 생각하는가?
3)직원의 어디에 문제가 있는가를 스스로 반성하게 하는 질문을 한다.
․ 그러면 무엇이 부족한 것일까?
․ 그러면 어떻게 하는 것이 좋을까?
4)직원에게 자기계발방법을 생각해 보도록 하는 질문을 한다.
․ 무엇을 연구중인가?
․ 어떻게 할 작정인가?
5)직원의 자기계발을 지원하겠다는 말을 한다.
․ 자네가 괜찮다면 도와주지
․ 그러면 자네 이 책을 읽어보게, 그리고 다 읽은 후 내용에 관해서 의견을 교환해보지 않겠나?
라. 직원의 사고능력을 확인하고자 할 때
1)평소부터 직원각자의 지식. 기능. 성격. 태도를 잘 파악해두고 특히 사고능력을 확인할 필요가 있는 특정 개인은 명확하게 알아둔다.
2)어떤 일의 결과 또는 문제가 발생했거나 발생하게 될 때 그 조치. 대책을 질문하여 직원에게 답변하도록 하거나 유사문제를 예로 들어 경과를 설명해줌으로써 그 대책을 스스로 입안해 보게 한다.
․ 이러한 조치. 대책을 고려해 봄으로써 업무실적의 적절성. 옳고 그름과 그 이유. 원인의 해명 및 그에 대한 가능조치. 대책의 착상은 물론 이러한 조치. 대책을 통하여 비판능력을 꾀할 수 있으며 또한 아이디어를 구체화할 때 착안점을 이해시킬 수 있다.
㉠자네는 어떻게 생각하나?
㉡자네라면 어떻게 하겠나?
㉢이런 경우 어떻게 하면 좋을까?
․ 직원이 조치. 대책을 입안하기 위해서는 그 수단이 되는 정보. 자료를 관리자가 알고 있는 범위 내에서 빠짐없이 전달해주어야 한다.
․ 만약 이를 충분하게 주지 않고 대책을 강구하게 하거나 비판하게 되면 직원은 자신의 사고.능력부족 보다 주어지지 않은 정보. 자료부족을 구실로 하여 자신의 사고능력향상을 게을리 하게 될 것이다.
3)관리자가 상황. 경과를 설명하고 대책. 조치를 질문할 때 유의사항
․ 그 상태, 경과 또는 관계있는 사실로서 알고 있는 것은 전부 설명해준다.
․ 직원으로부터 그 상황. 경과에 대해 질문이 제기되면 알고 있는 사항을 정확하게 답해준다.
4)대책. 조치를 강구케 할 때 직원의 능력에 따라 구체적으로 질문을 구분하여 하나씩 제시함으로써 정확한 판단을 할 수 있어야한다.
․ 어디에 문제가 있는가?
․ 그 문제의 증거는 무엇인가?
․ 왜 그것이 문제인가?
․ 이 경우 대책. 조치를 강구하는 목적은 무엇인가?
․ 좀 더 높은 수준의 목적은 무엇인가?
․ 그렇게 된 원인은 무엇인가?
․ 그것이 사실인가?
․ 그 사실과 이 사실은 어떤 관계가 있는가?
․ 어떤 사실이 가장 큰 원인이라고 말할 수 있는가?
․ 왜 그것이 원인이라고 말하는가?
․ 그 사실로부터 무엇을 추리해 낼 수 있는가?
․ 왜 그렇게 해석했는가?
․ 만약 이렇게 되면 어떤 결과가 예상되는가?
․ 그 원인은 제거되었는가?
․ 어떤 대책. 조치가 가능한가?
․ 이 조치와 이 조치는 어는 것이 더 좋은가?
․ 왜 그렇게 말하는가?
․ 그 조치의 실행 가능성은 어떠한가?
․ 그 조치의 효과. 목적. 달성도는 어떠한가?
․ 어떤 조치를 선택하는가?
※질문을 통해 문제의 증거-문제의 원인-가능한 대책-대책의 선택을 하게 하여 점차 직원의 머릿속에서 사실의 선택. 추리. 대책의 수립. 종합. 식별. 비교. 판정등을 하게 하여야 할 것이다. 이러한 머릿속의 움직임을 종합한 것이 판단력(사고능력)이다
5)직원이 설정한 대책. 조치에 대하여 그 효과. 영향과 실행 가능성의 면에서 검토하여 적합성을 조사하고 좋은 안이라고 생각되면 격려해준다.
6)만약 대책. 조치가 미흡하거나 잘못되었을 때는 『어디가 왜 부족한가』를 분명하게 설명하고 『어째서 그러한 조치. 대책을 생각하게 되었는가?』를 말하게 한다.
그리고 사고 과정에서 관점, 시야. 목표. 이해 등의 잘못을 지적해 준다.
7)단 설정된 조치. 대책 그 자체에 대하여는 그다지 비판하지 말고 사고방식을 중심으로 비판. 지도하는 것이 바람직하다.
8)그리고 다시 한번 조치. 대책을 강구하게 하여 만족할 만한 결과가 도출되면 격려해준다.
9)그 다음 조치. 대책은 반드시 실시토록 한다.
․ 만약 관리자의 책임하에 실시한 때는 조치. 대책의 작성에 있어 참여한 직원의 공로를 인정하고 상사에게 보고하거나 기록할 때도 협력자로서 직원의 이름을 포함시킨다.
․ 직원의 책임하에 실시하게 될 경우에는 필요시 실시상의 유의점에 대해 의견을 교환하고 성공할 수 있도록 격려해준다.
10)조치. 대책이 실제로 이행될 수 없는 경우는 직원에게 잘 설명해주어 이해. 납득시켜 주어야 한다.
11)직원의 노력을 진작시키기 위한 목적만으로 질문을 한 경우는
․『이 문제에서 배운 것은?』
․『어떤 점에서 도움이 되었는가?』를 질문하여 답하게 하고 직원 스스로 향상되었다는 것을 인식하도록 하는 것이 필요하다.
13. 질문에 답하는 방법
가. 직원이 업무에 관한 내용에 대해 질의를 할 때
1)질문의 요지. 요점을 분명히 파악한다.
․ 그것이 방법. 절차. 기준에 관한 것인가?
․ 배경이 되는 기술. 지식에 관한 것인가?
2)직원이 조사할 수 있거나 알 수 있다고 생각되는 경우에는 직원에게 힌트나 실마리를 제공하고 생각해보게 하거나 스스로 조사시킨다.
․ 자네는 그것에 대해 어떻게 생각하는가? 000을 확인하여 보았는가?
3)질문내용에 유사하고 이해하기 용이한 평범한 실례나 Case를 말해주고 이를 실마리로 스스로 생각해 보게 한다.
4)신입사원이 질문을 해 온 경우는 적극성 및 착안을 칭찬해주는 것이 좋다.
5)직원에게 부담을 주지 않고 이해 할 수 있도록 표현한다.
․ 직원이 이해할 수 있는 용어와 표현방법으로 명확하게
․ 일의 순서나 방법을 몰라서 질문할 때 말로 설명하거나 시범을 보여주고 써서 보여주고
․ 설명을 한 후에는 반드시 직원에게 말을 시켜보아 이해정도를 확인하고
․ 업무의 순서나 방법을 확인하기 위한 질문은 『질문하는 방법을 참조』
6)관리자가 답할 수 없는 것. 애매한 것은 관계자에게 물어 답해주고, 알 수 없을 때는 모른다는 것을 분명하게 말해주어야 한다.
나. 직원이 업무와 관련 없는 내용에 대해 질의를 할 때
1)『왜 그것을 질문하는가?』를 질문하여 질문의 요지. 목적을 확인한다.
2)직원의 입장이 되어 질문의 요점을 잘 생각해보고 답을 결정한다.
3)이러한 질문은 휴식시간이나 근무 종료 후에 하도록 하고, 아니면 그 답을 휴식시간 또는 종료 후에 하는 것이 바람직하다.
4)질문내용이 직무와 약간 관련이 있을 때는
․ 그 질문에 답하되
․ 그 질문과 직원의 직무와의 연결성을 확실하게 이해시키고
․ 발상이 좋은 것이라면 칭찬을 해준다.
5)질문내용이 직무와 전혀 관계가 없을 때
․ 불필요한 질문. 호기심에 주의를 줄 것
․ 그것을 심각하게 고려해 보거나 현재 진행 중인 일에 전념할 필요성을 설명해준다.
․ 또한 휴식시간이나 근무시간 후에 대화를 통해 설명한다.
다. 관리자 자신의 생각이나 업무추진 방법 등에 대해 질문할 경우
1)정확하게 답해주고 아울러 관리자의 생각. 업무추진방법이 『직원의 업무에 어떻게 관계』 되는 가를 질문을 통해 직원 스스로 생각해보게 하거나 설명해준다.
․ 나는 이렇게 생각하는데, 자네는 이를 어떻게 생각하나?
․ 나의 이러한 생각을 자네 입장에서 구체화 시키려면 어떻게 하는 것이 좋을까?
라. 회사의 방침. 제도에 관해 질문을 해 올 경우
1)회사의 방침이나 계획을 제대로 전달하지 못한 점을 반성하고 직원 입장에서 충분히 이해 할 수 있는 용어로 또한 직원의 일과 관련된 예를 사용, 설명해 준다.
2)회사의 업적. 정책. 방침. 제도 등은 확실한 DATA를 근거로 답해준다.
3)관리자가 이해할 수 없는 것, 분명치 않은 것은 전문가에게 확인 후 답해야 한다.
마. 주의 사항
1)평소부터 관리자와 직원의 업무에 필요한 지식. 정보를 수집하여 노트에 기록해둔다.
2)직원의 질문 내용 중에는
․ 모르는 경우
․ 자랑삼아
․ 제안을 목적으로
․ 반항을 목적으로 등의 여러 가지 이유가 있으므로 질문 내용이나 목적을 잘 파악해야 한다.
3)평소부터 직원 각자의 행동이나 태도라든지, 직원에게 조언. 지도한 사항 등을 실마리로 하여 “질문의 의도가 무엇인가?”를 정확하게 파악하는 것이 중요하다.
4)업무와 직접적인 관계가 없는 질문은 관리자에게는 전혀 문제가 되지 않아도 직원에게는 심각한 문제일수 있다. 예를 들어 종교. 사상. 정치. 경제 등에 관한 내용은 직접적으로 업무와 관련이 없는 일이지만, 직원의 생활태도. 업무의욕 등에 많은 영향을 끼칠 수 있기 때문에 신중하게 처리할 필요가 있다.
5)따라서 종교. 사상. 정치 문제 등에 대해서 평소부터 상식. 교양을 늘려 직원과 대화할 수 있는 정도의 지식이나 식견을 구비하는 것이 필요하다.
6)관리자가 교양. 지식에 있어 부족한 면이 있을 때는 그만큼 직원의 신뢰감도 잃게 되어 지원통솔에 애로가 됨을 인식하여야 한다.
7)관리자는 항상 자기의견이나 업무수행방법에 대해 확실한 방침. 계획을 가지고 있어야 한다.
8)그리고 평소부터 부서나 직원의 입장에서 회사의 방침. 계획 및 경영주의 의견을 어떻게 실현. 구체화시켜야 할 것인지를 미리 고찰해 두어야 한다.
9)이러한 내용을 직원들에게 알려줌으로써 직원의 의욕과 노력을 자극할 수 있으므로 이점에 착안하여 설명할 필요가 있다.
14. 설득하는 방법
가. 직원의 바람직하지 못한 행동. 사고방식을 변화시키려고 할 때
1)직원의 『어떠한 점(사고방식.행동)이 바람직하지 못한가?』 에 대해 아래의 내용을 토대로 구체적으로 확인한다.
․ 업무량. 질. 시간. 코스트. 안전 면으로 볼 때
․ 업무 준비 상태로 볼 때
․ 다른 사람. 다른 일. 직장 전체에 미치게 될 영향으로 볼 때
․ 직원의 현재 및 장래를 고려하여
2)『왜 그렇게 하고 있는가?』에 대하여 아래사항에 유의하여 직원과 대화한다.
․ 친근감을 불 일으킬 인사말이나 일반대화. 기타 의견이 상반되지 않을 화제부터 출발하여 본제로 들어간다.
․ 직원의 경계심을 배제할 수 있는 온화한 태도와 대등한 입장에서 말을 한다.
․ 직원을 본래의 대화에 끌여들여 가볍게 화제를 꺼낸다.
․ 관리자의 이해관계를 떠나 어디까지나 직원의 입장에 서서 직원의 이득 손실을 중심으로 말을 한다.
․ 관리자는 최대한 말을 삼가고 직원에게 말하게 하여 직원의 생각. 감정을 잘 파악해야 한다.
․ 직원의 말을 선입견이나 편견을 갖고 오해를 하거나 추리하지 말아야 한다.
․ 노출되지 않은 직원의 의도나 생각을 파악하려고 노력해야 한다.
․ 직원의 말에 잘못된 점이 있어도 그 즉시 잘못을 지적하거나 부정하지 말고 직원의 의견을 전부 말하게 한다.
3)대화를 통하여 직원의 행동. 사고의 원인이 되리라고 생각되는 의견이나 이해가 부족한 점 등을 파악한다.
4)만약 이해가 부족하거나 잘못 이해하고 있을 때는 보충설명을 해준다.
5)그리고 생각이나 의견의 잘못으로 인한 것이라고 판단될 때는 스스로 자각할 수 있도록 대화를 통해 해결방안을 모색하게 한다.
․ 업무. 직원자신. 관계자등에 대해 이해득실을 구체적. 실제적으로 파악하도록 질문을 던지거나 말을 한다.
․ 직원의 현재 욕구를 정확히 인식하고 그것을 만족시켜 줄 수 있는 방안을 마련하게 한다.
․ 욕구가 만족된 상태 또는 만족 되지 않은 상태를 상상해 보게 하고 그에 따른 조치방안을 강구케 한다.
․ 직원의 이야기중 두서가 없거나 잘못된 점을 찾아내어 이를 구실 삼아 잔소리를 해서는 안 되며, 오히려 온화한 태도로 지적하여 스스로 생각해 보게 한다.
․ 허세를 부리거나, 다른 사람의 말을 제 것인 양 분별없이 인용한다든지. 확신 없이 이치만 따져 물어서는 안 된다.
6)그러한 영향 또는 문제를 제기하거나 회피하려면 어떻게 해야 좋은가를 생각해 보게 하고 다음에 유의한다.
․ 관리자가 기대하고 또한 직원이 할 수 있는 행동. 사고방식을 분명하게 인식하고 있을 것
․ 그리고 직원 스스로 생각해 보도록 힌트나 실마리를 줄 것
․ 관련된 정보를 제공해 줄 것
․ 실제적으로 생각해 보게 하고 구체적인 행동방식과 사고방식을 결정하게 한다.
․ 직원의 자존심을 자극한다.
․ 위의 행동. 사고방식이 직원자신과 업무. 관계자에게 미치게 될 영향 또는 이익을 생각해 보게 한다.
7)결론에 대해 노고를 치하하고 이를 실천에 옮길 것을 약속 받으며 아울러 격려한다.
․ 자네라면 그만한 일도 할수 있을 거라고 확신하네!
나. 방침. 계획. 규칙. 절차. 지시명령을 오해하고 있는 경우
1)방침. 계획. 규칙. 절차. 지시. 명령 중 오해하고 있는 점을 구체적으로 파악한다.
2)오해하게 된 이유를 확인한다.
․ 인식. 이해가 부족했기 때문인가?
․ 지식의 부족에서 기인한 것인가?
․ 직원이 보유하고 있는 지식으로는 오히려 방해되고 있기 때문인가?
․ 과거의 경험. 인상이나 감정에 의한 것인가?
․ 직원의 입장에 따르는 것인가?
․ 직접적인 이해관계 때문인가?
․ 욕구. 희망에 의한 것인가?
․ 타인 또는 집단의 영향인가?
3)오해하게 된 이유에 따라 『무엇을 지도하는 것이 좋은가?』지도 중점을 작성한다.
․ 이해. 인식 또는 지식의 부족에 따른 것이라면 그 내용을 설명한다.
․ 과거의 경험. 인상에 의한 경우는 전체적인 방향. 경향 또는 실제 사례 등의 정보를 준다.
․ 입장. 이해관계. 욕구. 기대 등에 기인한 경우 장기적이고 전체적으로 폭넓게 사고 할 수 있도록 이에 관련된 정보를 생각해 본다.
4)지도 중점에 따라 설명하거나 대화를 하고, 설명을 할 때 가능한 한 제안형태로 제시하여 직원 스스로 잘. 잘못을 판단하고 자각하도록 함이 바람직하며 이때 아래와 같은 방법을 사용할 수 있다.
․ 직원의 사고와 방침. 계획과의 차이를 비교하여 스스로 판단하도록 지도하되 공통점을 들고 차이를 점차 줄여 나감으로써 최후에 공감하게 한다.
․ 방침. 계획. 규칙 등을 여러 가지로 해석 추리하게 하고 그 어떤 경우도 부적합함을 이해시킨다.(설명 및 질문을 통해 스스로 판단하도록)
․ 명확하게 그리고 친밀감 있는 말투로 방침. 계획. 규칙 등의 타당한 이유를 설명한다.
․ 그러한 방침. 계획. 규칙 등이 설정된 이유. 동기가 된 목적 또는 대전제 등을 설명하고 이를 구체화할 방법을 다각도로 고려해 보게 하고 각각의 장단점을 비교. 검토함으로써 위와 같은 방법. 계획. 규칙 등이 필요하고도 타당하다는 것을 이해시킨다.
․ 표현. 관점. 입장을 바꾸어 여러 가지의 실 사례를 들고 방침. 계획. 규칙 등을 설명함으로써 정확하게 이해시킨다.
․ 직원의 자존심을 상하게 하는 표현은 삼간다.
5)오해가 풀리면 실천에 옮기도록 격려한다.
다. 관리자의 생각.의견을 어느정도 강요하는 형태로 제시하여 행동에 옮기게 할 때
1)강한 신념을 갖고 의연한 자세로 설명한다.
-설명하는 방법 참조
라. 주의 사항
1)설득은 관리자의 설명. 지도를 공감하게 하여 직원을 의식화. 행동화 시키는 것이기 때문에 바람직한 관리자의 상을 인식케 하여야 한다.
2)설득의 첩경은 우선 듣는 것이며 직원으로 하여금 말을 하게 하는 것이기 때문에 직원 스스로가 표현함으로써 자기 분석. 자기이해 및 자기 평가를 하게하고 스스로 옳고 그름을 자각하여 자기 개발을 꾀하도록 하여야 한다.
3)때로는 들어 주는 것만으로도 직원의 행동이나 생각을 개선할 수 있다.
4)관리자가 자기의 의견만을 고집하거나 직원의 의견에 반대를 하게 되면 직원은 자신의 틀에 박혀 태도 변화가 불가능하게 된다는 것을 명심해야 한다.
5)직원을 설득할 때 관리자의 신념이나 권위를 강요할 경우 진정한 의미에서의 납득은 기대하기 힘들다.
15. 보고를 받는 방법
가. 업무 진행 중의 보고 시(중간보고)
1)언제 보고를 해야 하는가를 직원에게 확실히 인식시킨다.
․ 규칙. 내규. 관례에 따르게 한다.
․ 협의 후 결정하거나 지시. 명령할 때에 보고하게 한다.
“만약 이러이러한 일이 발생하면 즉시 보고하게”
“개략적인 안이 작성되면 가지고 와서 보고해주게”
2)일반적으로 중간보고를 받는 경우
․ 비교적 장기간을 요하는 업무를 시킬 때
․ 방침. 계획. 표준대로 진행할 수 없는 업무일 경우
․ 상황이나 조건의 커다란 변화가 예상 될 때
․ 지시. 명령대로 업무가 진행되지 않을 때
․ 위임된 업무이지만 그 결과의 영향으로 보아 중간에 체크할 필요가 있다고 판단될 때(사전승인)
․ 결과의 예측이 곤란 한 때
․ 직원의 능력으로 해결하기 곤란한 업무를 부여한 때
3)구체적인 행동까지 모든 것을 보고하게 하면 직원의 의뢰심을 자극시켜 창의와 의욕. 책임감이 줄어들게 되므로 요점을 확인, 그 중심이 되는 사항이나 이에 준하는 행동을 한 때에
보고하게 함이 바람직하다.
4)보고자가 관리자를 찾아 헤매지 않도록 필요에 따라서는 관리자가 위치할 장소나 시기를 알려준다.
5)관리자가 바빠서 보고를 받을 수 없을 때는 차후에 보고받을 장소와 시간을 말해준다
6)보고를 받을 때 주의사항
․ 진지한 태도로 듣는다.
① 상대방의 눈을 보면서 듣는다.
② 적당히 동조한다.
③ 6하 원칙에 의해 적절한 질문을 한다.
④일을 하면서 또는 다른 곳을 보면서 보고를 받아서는 안 된다.
․ 요점을 파악한다.
⑤일의 진척상황. 예정상황. 전망 등을 분명히 분류하여
⑥결론. 이유. 경과를 구분하고 정리하여
⑦문제의 핵심을 분명히 진단해야 한다.
․ 지레짐작을 배제하고 끝까지 듣는다.
․ 사실과 의견 추측과는 구별해서 듣고 의견. 추측은
『왜 그렇게 말하는가.』『왜 그렇게 생각하게 되었는가?』 라고 질문하여 사실이 되는 증거를 들게 한다.
․ 애매한 점, 부족한 점이 있으면 질문을 통해 확인한다.
단 이때 추궁하거나 질책하는 듯 한 질문방법은 피해야 한다.
“이 점은 어떻게 되어 있는가? ”
․ 직원의 능력이나 평소 행동으로 보아 실수를 하기 쉬운 부분은 질문을 하여 그 조치내용을 확인한다.
“이 점은 어떻게 하였는가?”
“이것은 어떻게 되어 있는가?”
․ 중요한 사항은 기록한다.
․ 보고를 확인한다.
7)문서로 보고할 필요가 있을 때는 그것을 확실하게 알려 주어야한다.
․ 규칙. 절차. 관습. 합의 등으로 결정하거나 아니면 지시. 명령으로 보고하게 한다.
․ 문서로 보고하게 하는 경우
①복잡한 내용
②숫자나 도면을 포함할 때
③기록으로 남겨둘 필요가 있는 내용
④관련부서에게 알려줄 필요가 있는 내용
⑤관리자가 바빠서 구두로는 충분히 들을 수 있는 시간적 여유가 없을 때
8)보고를 받은 후의 조치사항
․ 방침. 계획. 예정대로 업무가 추진되고 있는가? 추진되고 있을 때는 직원의 노고를 치하한다.
․ 업무수행방법 및 앞으로의 진행계획에 대해 필요한 조언. 주의를 한다.
․ 계획이나 예정을 변경할 필요가 있을 때는 관리자가 처리할 수 있는 것은 그에 따른 대책. 처리방법 등을 지시하고 필요하다면 상사에게 보고한다.
․ 관리자가 혼자 처리할 수 없는 사항은 상사에게 보고하여 지시를 받는다.
․ 타 부서와 관련된 사항은 변경에 앞서 사전 연락을 한 후 조치한다.
9)보고내용을 토대로 하여 아래 내용을 확인하고, 조언하고 지도를 한다.
․ 직원의 지시. 명령에 대한 이해정도
․ 직원의 일에 대한 지식. 기능. 흥미. 관심. 의욕. 태도 등
나. 업무 종료시의 보고시(완료보고)
1)업무를 완료했을 때는 반드시 그 결과를 보고할 수 있도록 평소에 습관화 시킨다.
2)완료 보고 시 유의사항
․ 직원이 고심했거나 어려웠던 점을 질문하고 노력을 칭찬하며 잘. 잘못.적절성 여부등을 말해주거나 필요한 조언을 한다.
․ 일이 끝났을 때는 결과를 놓고 목표수준. 기대수준과 비교하여 어떠한가를 설명하거나 필요시 칭찬해준다.
․ 또한 보다 나은 성과를 올리기 위해서는 어떠한 점에 주의를 기울였어야 하는가를 검토한다.
․ 어떤 일을 체험함으로써 직원이 어떤 능력을 배양하는데 도움이 되었는가를 같이 생각해 본다.
다. 긴급사태 또는 문제 발생시의 보고
1)어떤 사태가 긴급사태이며, 문제 발생인지를 평소에 직원에게 명확하게 이해 시켜준다.
2)특히 긴급사태(화재. 재해등)발생 시의 보고, 연락, 조치등의 절차는 성문화하고 사례를 삽입하여 기회가 있을 때마다 수시로 설명해주거나 게시하여 둘 필요가 있다.
3)보고를 받으면 전체상황을 신속히 파악하여 차후 조치를 지시한다.
․ 이때는 보고 중에 결론(무엇이 어떻게 되었는가? 직원은 무엇을 찾고 있는가?) 을 확실히 인식하고 『어떻게 할 것인가』를 구체적으로 설명해주어야 한다.
․ 홍수 등의 발생시는 가능한 한 상급부서에서 직접명령하는 것이 효과적이다.
4)급한 때는 이유나 과정. 책임소재등에 대한 추궁은 뒤로 미룬다.
5)영향정도나 피해가 적은 문제 발생시 직원이 보고하고 조치를 찾아낸 때에는(질문에 답하는 방법)을 참조한다.
라. 실패했음을 보고할 때
1)가능하면 질책하지 말 것. 만약 질책을 할 경우에는 강력한 어조로 간단하게 하여야 한다.
․ 실패를 지나치게 되풀이해서 질책을 하거나 잔소리를 하게 되면 직원은 자기 보호를 위해 왜곡된 보고를 하기 쉽다.
․ 왜곡된 보고를 하게 되는 이유
①실패보고를 함으로써 자신에게 불이익을 초래하고 제재를 받으므로
②자신의 존재. 능력을 과시하고자하는 욕구에서
③우월감이나 돋보이려는 기대감에서
④상사의 기대나 뜻에 부응하려는 감정에서
⑤책임을 회피하기 위하여
⑥보고결과 어떻게 되리라는 것을 알고 있으므로
⑦상사가 좋아하지 않을 것이므로
⑧영향이나 결과에 대한 중요성을 모르기 때문에
⑨상사에 대한 반발에서
․ 업무가 계획과 규칙. 표준대로 진행되지 않아 실패하는 상황이 발생시 비로소 관리자의 업무가 시작된다는 것을 인식하여야 한다.(예외 처리의 원칙)
2)실패원인. 이유를 관리자와 직원이 함께 검토하기 위한 대화의 기회를 갖어야 하며, 만약 그 영향이 중대하고 긴급을 요하는 것이라면 우선 조치를 지시하고 후에 원인과 이유를 검토할 수 있도록 한다.
․ 실패한 사실은 분명히 인정하게 한다.
“큰 실수였어! 자네한테서 볼 수 없었던 보기 드문 실수였어!”
이것에 대한 규칙은 어떻게 되어있나?
․ 냉정하게 원인. 이유를 검토케 한다.
“자네가 잘못 판단한 거야”
“어째서 그렇게 생각했는지 같이 검토해보지 않겠나?”
․ 원인. 이유가 재도. 조직. 기술. 기계. 재료 등에 의한 것인가?
․ 직원의 지식. 기능. 지능. 성격.태도 등에 의한 것인가를 구분한다.
․ 직원의 지식이나 성격. 태도에 의한 것임을 분명히 알게 한다.
․ 그러나 직원에게 그 책임을 전가하는 것은 바람직하지 못하기 때문에 직원의 능력이나 태도의 부족. 잘못을 스스로 인식하게 한다.
3)원인. 이유를 알고 이를 제거하기 위한 방법. 사고방식 등을 조언. 주의. 지도한다.
4)노력을 칭찬한다.
․『다시 반복하지 않으려면 어떻게 하는 것이 좋은가?』를 인식시킨다.
․ 또한 그것을 실천하는 것이 중요하다는 것과, 직원 자신의 능력개발에 도움이 된다는 것을 이해시킨다.
마. 주의사항
1)보고는 직원의 의무이며 이 보고를 통해 직원의 업무가 직장 전체의 목적에 합치될 수 있다는 점을 평소부터 잘 이해시키고
2)특이한 행동을 했거나 변화가 있을 때는 반드시 적극적으로 보고 하도록 습관화 할 필요가 있다.
3)그리고 직원의 보고에 대해서는 언제든지 진지한 태도로 관심을 보여주어야 하며
4)애매하거나 부족한 점은 그 즉시 지적하여 직원을 지도할 수 있어야 한다.
․ 따라서 평소 직원의 능력이나 행동을 잘 파악해두고 취약점을 기회가 있을 때마다 바로잡아주는 “애정”을 바탕으로 한 지적이 바람직하며
․ 업무를 훌륭히 수행해 냈을 때는 칭찬을 해주고 부족한 점이 있을 때는 주의를 주고, 그동안 노력한 점에 대해서는 칭찬. 격려를 하는 관리의 형평성을 지켜야 할 것이다.
․ 관리자의 이런 공정한 행동은 직원에게 그 업무의 요점을 가르쳐주는 것이며 한편으로는 관리자의 관심과 열의를 알려주는 방법이 되어 신뢰감을 갖게할 수 있을 것이다.
5)그리고 실패를 교훈 또는 계발의 실마리로 삼는 배려, 그것이 바로 직원육성의 정도가 됨을 인식하여야 한다.(시행착오, 체험에서의 학습)
16. 불평․ 불만을 들어주는 방법
가. 업무내용. 방법. 조건. 환경 등에 관한 사항일 때
1)직원이 말하는 내용과 기분. 그리고 불평불만의 핵심이 되는 내용을 분명히 알아내야 하고, 그러기 위해서는
․ 직원의 말을 허심탄회하게 들어야 하고
․ 직원의 입장. 주어진 여건. 이해관계 등을 잘 생각하면서 듣고
․ 말하는 내용과 그 이유 등에 대해 사실과 의견을 구별하면서 들어야 한다.
직원:“이렇게는 도저히 할 수 없습니다.”
관리자:“왜 그렇지?”
직원:“이렇게 하는 것이 좋은 방법입니까?”
관리자:“무슨 문제가 있나? 그게 무엇이지?”
2)말하는 도중에 참견하지 말고 끝까지 듣는다.
․ 직원에게 충분히 여유를 주고 말하고 싶은 것은 모두 말하게 한다.
․ 직원이 말로 표현하지 않은 내면의 태도와 말하는 방법. 몸짓. 눈의 움직임 등을
중점적으로 관찰하면서 표현내용의 내면을 파악한다.
․ 선입관이나 색안경을 끼고 들어서는 안 된다.
․『왜』『그래서』『그러면』등 직원의 대화에 공감대를 형성하면서 가능한 한
모든 내용을 말할 수 있게 한다.
․ 만약 충분한 시간적 여유가 없으면 먼저 용건만을 듣고,
차후 구체적으로 들을 수 있는 시간을 정해둔다
3)직원의 불평내용, 기분은 「잘 알았다」는 말을 분명히 해줄 것
․ 직원의 주장을 관리자가 정리하여 『이렇게 말하지 않았나?』
『그러니까 자네 생각은 이러이러하다는 것이지?』등과 같이 말하거나
․『자네의 기분은 잘 알겠네!』 라고 말하고, 단 평가는 하지 않는다.
4)직원의 불만내용과 기분을 근거로「왜 그것이 문제인가?」
「직원은 어떻게 하고 싶어 하는가?」를 분명히 한다.
․ 예:「그러면 어떻게 해야 된다고 생각하나?」
5)필요시 직원에게 대책이나 개선안을 강구토록 할 수 있다
6)직원의 불만이 당연한 것이고, 또한 그 이유가 되는 사항을 해소 할 수 있을 때는 관리자의 권한 내에서 처리하거나 지시. 명령을 변경시킨다.
․ 관리자의 권한으로 처리할 수 없는 사항은 상사에게 그 내용을 보고하거나 관계부서에 연락하여 조치를 취한다.
․ 업무를 수행하는 과정에서 발생되는 여러 가지의 사안에 대해 불합리한 점이 있거나, 원인이 될 경우 여기에 손을 쓰지 않으면 불평. 불만은 그대로 남게 된다.
․ 단, 불합리. 낭비임이 분명한 경우라도 자금. 인원. 기타 다른 조건에서 볼 때 불가능할 수도 있으므로 이때는 궁극적인 불만해소가 어려울 수도 있다.
7)합당한 불평불만이라도 궁극적인 해결이 불가능할 때는 그 이유를 잘 설명해 주고, 경우에 따라서는 직원이 주장하는 입장. 관점과 상이한 의견을 듣고 두 입장을 비교. 검토시켜본다
즉, 사고의 기준이나 방법을 바꿔보게 한다.
8)불만 내용이 자기 본위의 행동에 의한 것이라고 판단될 때는 그 불만이 개인만의 문제인가 아니면, 직장 전체의 문제로써 다른 사람들도 같은 불평. 불만을 갖고 있는지를 검토한다.
․ 직원 개인만의 불만이라고 생각되는 경우
①무책임한 불평. 불만임을 지적하고 그 이유를 설명해준다.
․「그것은 자네 개인의 의견일세, 다른 사람들도 그렇게 느끼고 있다고 자네는 생각할지 모르지만 실제적으로는 어떻게 말하고 있지?」
․ 이 경우 「누가 불평하던가?」 라고 되물어서는 곤란하다. 오히려 부서내의 첩자노릇을 강요하는 듯 한 인상을 주게 될 수 있으므로 결과적으로 마이너스 효과를 초래하게 된다.
②경우에 따라서는 불평. 불만 하는 근무 자세에 대해 주의를 주고 충고도 필요하다.
․즉,「그 정도의 것으로 불평을 해보아야 자네만 손해야」
「어려운 일도, 고통스러운 일도 참고 불평 없이 착실하게 일하는 사람도 주위에는 많이 있네.」라고 주의를 주어도 좋다.
③특히 직원의 사고방식. 관점을 변화시키기 위해 상이한 내용의 입장. 관점을 제시하고 스스로 판단케 하거나, 질문을 통해 사고를 변화시키는 지도방법을 사용할 수 있다.
④그냥 방치해두어도 무방하다고 판단될 때는「그래?」「과연 그렇겠군.」등의 표현을 사용하여 직원의 의견을 충분히 경청하고 있다는 느낌을 주는 것만으로도 효과가 있을 수 있다.
․ 불평. 불만 내용과 기분이 직장 전체에 해당된다고 판단되는 경우
⑤다른 사람의 의견이나 불평. 불만 사항을 확인하고
⑥그것이 사실이라면 그 원인. 이유를 조사하여 조치를 취해야한다
나. 관리자의 사고방식. 행동에 대한 불평 ․ 불만일 때
1)반드시 겸허하고 냉정하게 듣는다.
2)하나하나 변명을 하거나 사족을 달지 말고, 꼭 하고 싶은 것만 말한다.
3)관리자의 입장. 사고방법. 생각. 행동 등을 명확하게 말해야 하며 이 설명이 애매하면 적어도 그 불평. 불만은 해소되지 않는다.
4)만약 관리자의 입장. 생각. 사고방식. 행동 등을 이해하지 못하거나 오해하고 있을 때는 이를 충분히 설명하여 이해시켜야 한다.
5)관리자의 입장. 생각. 사고방식. 행동 등에 반대하거나 공감하지 못할 때는 「설득하는 방법」참조한다.
6)관리자에 대해 편견을 가지고 있을 때는 이러한 편견을 갖게된 이유. 원인을 직원에게 묻고 오해를 풀기 위한 대화를 해야 한다.
7)직원이 지적한 사항으로 관리자가 오해하고 있거나 부족한 점이 있으면 기꺼이 받아들이고 변화 시켜야 한다.
※이와 같은 관리자의 겸허하면서도 진실된 자기개선의 실천이 바로 유능한 직원을 육성하는 첩경이며 또한 직원으로부터 신뢰. 협력을 얻을 수 있는 최선의 수단이 된다는 것을 명심하여야 한다.
다. 직원의 동료. 다른 부서의 사원. 직속상사 이외의 관리자에 대한 불평. 불만을 늘어 놓을 때
1)직원의 불평. 불만내용의 이유. 원인이 되는 사실을 확인한다.
2)직원의 오해이거나 이해가 부족했기 때문이라면 이를 지적하여 충분히 설명해준다.
3)직원의 불평. 불만내용이 사실이라면 우선 그 사실을 인정하고 다음과 같이 대화를 진행해 간다.
․ 직원의 관점을 변화시킨다.
즉, 동료의 장점. 다른 부서의 업무수행의 곤란함. 위험성 이라든지, 상사의 사람됨 기타 직원과 관점이 서로 다른 내용을 지적하여 불평. 불만의 원인이 되는 것을 제거한다.
①「그 부서는 연락은 거의 없지만, 그러나 그토록 언제까지나 두서없이 바쁘게 업무를 하고 있으니 어떻게 될까?」
「자네가 그 부서의 일원이라면 어떻게 할까?」
․ 직원에게 인간성의 복잡함을 이해시킨다.
예:「각양각색이라는 말도 있듯이, 사람은 각각 다른 인간성을 바탕으로 하고 있지. 그와 같은 행동은 자신도 모르는 사이에 적을 만들 수 있기 때문에 자기가 손해를 보는데, 이를 알아차리지 못하니 생각해보면 무척 안 된 일이지, 자네는 어떻게 생각하나?」라든지 「A군의 게으름은 나도 어쩔 도리가 없네. 나도 주의를 주지」다만, 이러한 특정개인에 대한 비판은
오히려 나쁜 영향을 초래하기 쉽기 때문에 사용하지 않는 편이 좋다.
․ 직원의 관심을 전환시킨다.
직원의 특정 개인에 대한 관심을 업무개선 또는 연구등으로 전환시킨다.
②「A군의 일은 나도 가금 주의를 주고 있지 그런데 자네가 하고 있는 업무는 어떻게 되고 있나?」「A군의 일은 내가 좀 더 이야기를 하지 자네도 자신의 실력을 쌓고 더욱 자신을 소중히 해야 되네」 등
․ 직원이 동료. 후배. 상사에 대하여 그 입장이나 역할. 직무내용. 기타 사람됨 능력. 성격등을 올바르게 이해하고 있는지를 질문하여 확인하고 만약 이해가 부족하다면 그것을 설명해준다.
4)그 사실을 관리자가 잘 모를 때에는 우선 들어주고, 후에 조사하여 조치하겠노라고 말해주고
․ 먼저 직원의 불평. 불만내용을 이해하고 있음을 분명히 이야기 하고
․「직원을 믿지 않는다는 뜻이 아니라 직장전체 또는 업무를 원활히 수행해 가기 위해서는 사실을 분명히 확인할 필요가 있고, 사람은 각자 불평불만 내용과 감정이 상이하므로 관련부서의 의견을 듣고 나서 조치를 취하는 것이 당연하다」 라는 것을 납득시킨다.
5)그 다음 사실을 조사한다. 이때는
․ 먼저 관계자의 의견 또는 불평을 듣고
․ 어디까지나 사실을 중심으로 들어야 하며
․ 관계자의 의견이나 불평불만을 들을 때
『누가 어떻게 말했다』 라는 표현을 사용해서는 안 되며
․ 직장의 협력체제 및 원활한 업무추진을 위해 알고자 하는 정도의 태도로 조사를 할 수 있도록 하여야 한다.
6)당연한 것이지만 만약 그것이 사실이면 그의 동료나 직원에게도 주의를 주어야 하고, 다른 부서의 관리자가 동료일 경우에는 충고를 해주어야 하고, 관리자보다 계층이 높은 사람일 경우에는 직제를 통하여 연락을 할 수 있으나 이러한 충고나 연락은 인간관계를 충분히 고려하여 전달하여야 한다.
라. 회사의 방침. 제도. 조직. 인사에 관한 불평. 불만일 때
1)직원이 회사의 방침. 제도. 조직. 인사에 대해 어느 정도 알고 있는지를 확인한다.
2)만약 이해가 부족하면 이를 시정하도록 잘 설명해준다.
․ 자네 의견은 잘 알겠네, 그런데 회사 방침이 자네가 말 한대로일까?
자네의 불평은 잘 알겠는데, 그런데 모든 일이 그러한 체계로 이루어질까?
․ 따라서 상사는 회사의 방침. 조직. 인사에 대해서 기본방침. 처리방법은 물론 이를 각 부서에서 구체적이고 실제적으로 실천할 수 있는 정도까지의 지식을 정확하게 알아둘 필요가 있다.
3)만약 직원의 불평내용이 옳을 때는 「정보제공. 의견제시의 처리방법」에 따른다.
마. 자신에 관한 일일 때
1)직원이 말하고 싶은 것은 전부 말하게 한다.
2)직원의 불평. 불만내용을 토대로 하여 이것이 직원의 자만에 의한 것인지, 아니면 자기학대나 자신이 없기 때문인지를 확실히 파악한다.
3)또한 회사에서의 업무수행등과 관련된 것인가, 사적인 문제인지를 확인한다.
4)직원의 자만에 의한 것(과다한 자신감)이면 여러 개의 과제 또는 문제를 주고 답하게 함으로써 자신의 능력을 재평가 시켜보는 것도 한 방법이다
5)직원의 자기학대라고 생각될 때는 위와 마찬가지로 몇 개의 과제 또는 문제를 내어 답하게 함으로써 능력을 재평가하고 격려하는 것이 바람직하며 이때는 직원이 답할 수 있는 질문을 하는 것이 좋고 또한 직원의 업무상 실적. 강점. 기타 잘 해낼 수 있는 점을 들고 자신을 갖도록 격려해주어야 한다.
․「자신이 없다니 왜 그런가?」
「요전번에는 그 일을 성실하게 잘 해내지 않았던가?」
「어떻게 하다보니 그렇게 되었다고 겸손해 하는데 그런 일을 할 사람이 누구누구라고 생각하나? 「자신을 갖고 업무에 임해주게」 등
6)회사 내에서의 생활과 관련된 내용일 때는 그 원인. 이유를 질문하여 업무관리자. 동료. 회사의 방침. 제도. 인사 등의 어디에 관련하고 기인하는가를 정확히 인식하여 대처한다.
7)사생활에 관한 내용일 때는 듣고 흘려버리거나 직원의 생활태도. 인간성에 문제가 있다고
판단되면 점차 고쳐 나가도록 설득한다.
․ 듣고 흘려버리는 것은 오히려 진실로 듣는 것이며, 직원은 들어주는 것만으로도 만족해 할 수 있다.
․ 또한 대화를 통해 자기반성을 하고 스스로 해결책과 바람직한 사고방식을 알아차리게 될 수 도 있으며 말을 함으로써 마음속에 응어리져 있는 불만을 해소할 수도 있다.
바. 주의사항
1)불평불만은 인간의 전신적 긴장을 해소하기 위한 치료요법이다.
2)따라서 관리자는 항상 직원의 불평. 불만을 잘 들어주어야 하고
3)직원이 치료요법을 통해 노이로제나 이상증세를 나타내지 않도록 지원해 주어야 한다.
4)그러나 불평. 불만을 곧 바로 어떤 조치로 옮긴다는 것은 본인에게는 인간적으로 손실이 되므로 불평. 불만을 참아내는 인내심을 길러주는 것도 필요하다.
5)또한 관리자는 직원을 인간으로서 용서하는 아량을 가져야 한다.
17. 정보제공 직원의 의견을 듣고 받아들이는 방법
가. 직원의 직무와 관련된 사항일 때
1)평소 관리자가 기대하는 정보. 제안내용. 범위 등을 알려준다.
․ 어떤 문제나 정보를 알고 싶은가?
․ 어떤 내용의 의견(제안)을 기대 하는가?
※여기서 말하는 정보란?
『판단이나 의사결정을 효과적. 경제적으로 내리기 위한 수단 내지는 참고가 되는 사실. 상태 등에 관한 자료』이며
※의견이란?
『판단이나 의사결정에 도움이 되는 건설적인 어느 개인의 주장 및 아이디어. 사고』를 지칭한다.
2)평소 정보제공이나 의견을 제시하는 방법을 지도한다.
․ 결론. 이유. 경과의 순으로 요점을 명확하고도 간결하게 제시하도록
․ 복잡한 것, 자료 등은 가능하면 문서화하여 제출하도록
․ 정보에 관해서는 그 내용 이외에 출처나 신뢰성을 포함. 담당업무와 어떤 관계가 있는가를 첨가할 수 있도록
․ 의견은 그 내용 이외에 효과, 실행 가능성에 대한 직원 자신의 생각(예측)을 첨언하도록
․ 정보제공인지 의견제시 인지를 분명하게 구분하도록
3)여유를 가지고 듣는다.
․ 바쁜 일이 있는 듯한 몸놀림, 다른 일을 하거나, 다른 곳을 보면서 듣는 행동은 바람직하지 못하다.
․ 만약 충분한 시간이 안 된다고 판단되면 여유를 갖고 들을 수 있는 시각과 장소를 지정해 준다.
4)직원이 말을 할 수 있는 분위기를 만들어 주고 적극성 및 의도를 칭찬해준다.
․ 편안하고 여유 있는 상태로 말하게 한다. 거만한 태도, 할 수 없이 들어 준다는 태도는 절대 금물
․ 노력이나 적극성을 칭찬. 격려한다. 이때 제안내용의 좋고 나쁨에 대한 표현은 삼가는 것이 좋다.
․「그래? 용건이 뭐지?」
「오! 이거 자네가 조사한 것인가? 대단히 고생이 많았겠군!」
「여기 앉아서 좀 더 자세하게 내용을 설명해주지 않겠나?」
5)직원의 말을 끝까지 듣는다.
․ 도중에 말을 가로채거나 발언을 중지 시키거나 해서는 안 된다.
․ 발언 도중에는 내용을 평가하는 태도를 보임으로써 직원의 말을 중단시켜서는 안 된다.
․ 의견제시의 경우, 도중에 관리자의 입장이나 사고를 주장하거나 반발. 변명하지 말아야 한다.
․ 만약 내용이 바람직하지 못하거나 표현방법이 장황하면 주의를 준다.
․ 시간을 변경하여 휴식시간이나 업무종료 후에 듣는 방법도 사용할 수 있다.
6)직원의 말을 들을 때 유의사항
․ 직원의 평소 행동이나 성적. 사람됨 됨됨이에 대해 선입견. 색안경을 끼고 듣지 말 것.
․ 마음을 열고 듣는다.
․ 직원의 말에서 어떤 내용이 도움이 되는지를 파악하면서 듣는다.
․ 직원의 협력을 감사하는 기분으로 듣는다.
․ 의견제시의 경우 그것이 관리자가 해야 할 일이거나 자신의 실수. 비판에 대한 내용이라 하더라도 조용히 끝까지 들어주어야 한다. 의견제시도 직원의 호의와 성의의 소산인바 즐겁게 받아들이는 마음이 필요하며 이는 직원을 신뢰하고 좋은 협력자가 되는 첩경이기 때문이다.
단, 오해. 악의인 경우에는 불평. 불만을 들어주는 방법을 참조
7)직원의 말이 끝나면 질문을 통해 정보나 의견내용을 재 확인 한다.
8)정보. 의견의 중요성. 구체성과 효과. 실행 가능성을 고려하여 처리방법을 결정한다.
․ 정보에 관해서는 중요성. 긴급성. 신뢰성. 구체성 및 영향. 효과 등을 검토한 후
①관리자의 판단자료로써 사용할 것인가?
②업무수행방법의 개선 수단으로서 즉시 활용할 것인가?
③상사에게 정보로써 구체적인 방안을 작성하여 제시할 것인가?
④관계부서(사람)에게 연락할 것인가?
⑤부문. 직장의 사원 전부에게 전달할 것인가?
⑥직원에게 더욱 구체적으로 조사하게 할 것인가?
구체화 할 수 있는 방안을 연구하게 할 것인가?
①전문부서에게 의뢰하여 조사하게 할 것인가?
구체화 할 수 있는 방안을 연구하게 할 것인가? 중의 조치를 고려한다.
․의견제시에 관해서는 그 효과(목적. 달성도. 이득. 영향. 기타),실행 가능성
(구체성.실시에 필요한 경비 지출.마이너스영향.기타)을 검토하여
②채택할 것인가? 아닌가?
③채택할 수 있는 것이라면 관리자 자신의 권한으로 해도 좋은 것인가?
④의견제시자에게 실시토록 함이 좋은가?
다른 사람에게 하도록 하는 것이 바람직한가?
①제안제도를 통해 제안하는 것이 좋은가?
②전문부서에서 구체화방안을 연구토록 의뢰할 필요가 있는가?
③채택할 수 없다면 그 이유를 어떻게 직원에게 설명할 것인가? 등의 조치를 고려해야 한다.
․ 만일 그에 대한 조치를 즉시 결정할 수 없을 때는 『몇일 몇시에 어떻게 조치할 것인지에 대해 의논하자』 라고 말하고, 그 일시를 명시하고 그때 반드시 조치를 취한다.
④『나중에 검토하자』 또는 『후에 조치하지』 등의 애매한 표현은 오히려 직원의 불신감을 초래하며 또한 업무의 철저한 수행과 합리성에 대한 의의를 감소시킨다.
⑤더우기 『차후』의 약속이 실시되지 않거나 직원이 흥미. 관심. 의욕을 잃게 처리된다든지 『언제』 라는 기일이 지켜지지 않으면 직원은 관리자를 불신하게 되고 회사나 일에 대한 의욕. 정열을 잃고 『적당주의』의 업무수행 습관을 몸에 지니게 되기 쉽다
⑥즉, 시간이 지켜지지 않는데 규율이나 질서. 표준. 규칙, 명령이 제대로 준수될 수는 없는 것이다.
9)조치방법을 직원에게 알리고 의견을 교환한다.
․ 채택. 실시하는 것은 그 내용을 알리고 직원의 노력을 칭찬한다.
․ 채택할 수 없는 것은 그 이유를 설명하고 더욱 좋은 제안을 할 수 있도록 『어떤 것을 생각하면 좋은가?』 어떤 자료. DATA를 보충하면 좋은가?』 『어떤 사항을 조사 연구할 필요가 있는가?』 등을 조언하여 다시 제출토록 격려한다.
․ 상사나 부문. 부서사람들과 관계부서에의 전달.제시.연락.의뢰등을 요하는 내용은 구체적인 조치 결과를 이야기 하고 노력을 격려한다.
10)실시한다
․ 상사나 다른 사람에게 전달 연락을 할 때는 제안자의 이름을 반드시 밝혀둔다
․ 관리자가 직원의 공적을 탈취해서는 안 되며, 유능한 직원이 있는 것은 널리 알려도 좋은 것이다.
․ 자신이 직원에 비해 특정 정보나 기술개선 등에 있어 열등하여도 부끄러워할 필요는 없으며 오히려, 그와 같이 유능한 직원이 만족하고 능력을 충분히 발휘하지 못함을 수치로 여겨야 하며
․ 정보제공이나 의견제시 등으로 직원의 이름을 밝힐 수 있음은 곧 관리자의 리더쉽을 표현하는 것이 됨을 인식하여야 한다.
11)정보나 의견을 상사나 관계부서에 제시하거나 연락함으로써 종료 되는 것이 아니라 그것이 실현되기까지 손을 쓰고 노력하는, 즉 요청하고 독촉하며 설득하는 것도 관리자의 중요한 역할이다.
․ 상사는 직원의 노력을 통하여 직원의 일을 결말지으며, 의욕을 북돋움으로써 성과를 올리는 것이 임무이다.
나. 부문. 부서내의 업무와 관련한 사항일 때
1)직원의 의견을 듣고 그 내용을 분명하게 파악하기 위하여
․『제공된 정보. 의견이 사실인가?』 『다른 사람도 같이 생각. 기대하고 있는가』를 확인한다.
․ 다른 사람에게 질문하여 희망사항. 생각을 들어보고, 특히 그것이 모든 사람에게 불리하게 받아들여지는 사항에 대해서는 제안자의 이름을 제출하지 않도록 주의한다.
․ 부서전체. 다른 사람에 대한 영향이나 다른 부서와의 관계 등도 사실에 근거하여 조사한다.
2)특히 주의해야 할 사항
․ 제안 및 정보의 내용이 많은 사람에게 유리하다고 판단되는 사항이면 제공자. 제안자의 이름을 반드시 밝혀 둘 것.
․ 현재 실시중인 것으로써 부서의 많은 사람들로부터 불리하다고 받아들여지는 사항일 때는
관리자가 발의하여 실시하도록 하는 것이 제안자에 의해 실시하는 것보다 쉽다.
․ 그러나 많은 사람이 이 조치에 찬동하거나 만족스럽게 느껴지는 때에는 이 제안을 한 사람의 이름을 밝혀두는 것을 잊지 말아야 한다.
다. 부문. 부서외에 관한 사항일 때
1)직원의 말을 듣고 내용을 파악하고 다음 사항에 주의한다.
․ 직원의 말을 통해 『왜 그렇게 생각하고 느꼈는가』를 질문을 통해 직원의 의도와 함께 확인한다.
․ 그러한 정보.의견의 필요성을 『왜』 라는 질문을 통해 분명히 밝혀낸다
2)직원이 잘못 이해하고 있거나 오해로 인한 경우는 설명이나 조언을 하고 조사. 연구케 한다.
3)직원을 지원하여 제안제도를 활용하게 하며 필요시 자료 DATA를 보충하여 준다.
라. 관리자가 실시한 능력평가결과에 관한 내용일 때
1)업무할당. 승급 기타 관련하여 또는 근무평가를 위해 대화를 할 때 거론되는 경우가 많으며
2)능력 평가가 공정 타당한지 아닌지를 반성하고 의견을 교환할 필요가 있다.
3)위와 같은 사항은 업무할당. 승급. 기타와 관련하여, 또는 근무평가를 위해 대화를 할 때 나오는 경우가 많다.
마. 주의사항
1)정보제공으로 관리자가 관리활동을 원활하게 수행하여 조사.연구 개선의 실마리를 발견하고 위험이나 문제를 방지할 수 있으며
2)의견을 제시함으로써 건설적. 발전적인 사무활동 개선의 실마리를 찾을 수 있으므로 직원의 정보제공이나 의견제시는, 직원의 상사에 대한 호의.신뢰의 표현이며 업무에 대한 열성.애정의 집합체인 것이다.
3)또한 직원의 능력.성격.태도.흥미.관심등을 알수 있는 기회도 된다.
4)따라서 관리자로서 직원의 호의와 성의에 답하여 의견을 받아들일 마음의 준비를 갖추어야함은 당연한 것이며
5)그러한 겸허함은 직원의 능력이나 인물 됨됨이를 바르게 이해할 수 있게 하고 나아가 직원과 원만한 인간관계를 형성하는 토대가 된다는 것을 명심해야 한다.
6)정보.의견으로서의 효과는 적지만 실행가능성이 클때는 즉시 실행토록 해야 한다. 티글모아 태산이 된다는 이치와 똑같기 때문이다.
7)또한 효과는 크지만 실행가능성이 적을때는 전문부서에 의뢰하여 구체화 방안을 연구하게 하여 모처럼의 호의와 성의 표현인 정보.의견을 헛되이 해서는 안 된다.
18. 다른 사람에 대한 의견. 비판을 처리하는 방법
가. 다른 사람에 대해 충고. 지원을 하고 싶다고 말할 때
1)직원의 그러한 이유나 의도를 대화를 통해 확인한다.
․ 직원의 말을 들을 때는『정보제공, 의견제시의 처리방법』을 참조하고
․ 대화의 요점이 되는 사실. 관련된 사실을 정확히 파악한다.
․ 사실과 의견을 구별해서 듣는다.
․『왜 그렇게 생각하는가?』『왜 그렇게 말하는가?』등의 질문을 통해 직원의 의도를 확인한다.
․ 직원에 대한 비판은 하지 않는다.
․ 충고 및 지원을 해주겠다는 행동은 어떤 의도 및 이유에서 기인하는가?
㉠상대방에 대한 우정. 호의에 의해서
㉡어떤 이유에서든지 자신이 직접 말할 수 없을 때
㉢상대방을 오해함으로써
㉣편견이나 질투에서
㉤책임을 회피하기 위해
㉥자기가 하지 못한 변명의 구실로써
㉦점수를 따기 위해서,
즉 상대방의 위신을 떨어뜨리거나 자신을 잘 보이려고
2)직원이 한말의 사실 여부를 상대방에게 또는 관계자에게 묻고 확인하거나 실제로 관계자의 행동을 직접 확인해 본다.
․ 확인시『다른 사람에게서 들었다』거나 『누가 이러 이러 하다더라』는 등의 표현은 관련자들 사이에 마찰을 야기시킬 우려가 있기 때문에 삼가야 한다.
․ 이때 상대방의 행동이나 태도가 기대 이하인 것인지 여부를 철저하게 조사한 후 만약 부족함이 판명되면 개선. 보완하도록 지도하는 것이 목적임을 명심하고, 직원의 의견이 『옳은지 아닌지』를 조사하는 것만이 목적이 아니라는 것에 유의해야 한다.
3)사실임이 판명되면 상대방에게 주의, 조언, 설명, 설득하는 방법을 이용하여 지도한다.
4)말을 해 온 직원에게 조치결과를 알려주고 『자네의 우정은 알겠네, 앞으로 주의하도록 조치했네. 그런데 이번일은 자네와 나만의 비밀로 하고, 다른 사람에게는 말하지 않는 것으로 하지..”』라고 말한다.
나. 누구를 중상. 비판하는 의견을 표시하러 왔을 때
1)그 이유나 의도를 대화를 통해 확인하고 사실여부를 조사한다.
2)그 내용이 사실이 아니였거나 관리자가 알고 있는 한 분명히 중상. 비판이라고 생각이 들때는 『왜 그렇게 생각하는가?』
『왜 그런 말을 하는가?』를 대화를 통해 원인을 찾아낸다. 이때
․ 문책하는 듯한 어조나 표현은 사용하지 말고
․ 오해로 인한 것인지, 편견, 변명인지, 책임회피의 수단인지를 확인한다.
․ 또한 비판. 책임회피. 변명 등을 함으로써
『상사에게 기대하는 바가 무엇인가?』를 확인한다.
㉠자네 의견은 잘 알겠네! 그런데 그는 이렇게 말하더군!
관점. 느낌은 사람에 따라 다르기 때문에 자네가 그의 행동을 그렇게 받아들이는데 대해서 자네에게 책임이 있을지도 모르는 일이지. 그런데 자네는 어떻게 해서 그렇게 생각하게 되었는가?
․ 직원이 그러한 불만을 갖게 된 원인을 찾아본다.
㉡관리자의 태도. 업무추진 방법으로 인한 것인가?
(예: 공과 사를 혼동하거나 지시가 불분명하거나 하여)
㉢제도. 절차에 의한 것인가?
㉣기계. 도구 등 물적 수단에 의한 것인가?
㉤직원 자신의 어떤 사정이 있어서 인가?
㉥기대목표가 직원의 능력이나 입장 등에서 보아 부적당했기 때문인가?
3)만약 오해로 인한 것이었을 때는 사실. DATA를 근거로 설명해주고 이해시킨다.
4)중상. 비판이라는 것이 분명해지면, 단호하게 주의를 주어야 한다.
5)욕구. 목표가 부적당하거나 불만원인이 직원 자신에게 있을 때는 설득하고 주의를 준다.
6)제도. 절차. 물적수단에 의한 것일 때는 관리자 스스로 처리할 수 있는 것은 소정의 절차를 밟아 처리하고 혼자 힘으로 처리할 수 없을 때는 상사나 관계부서에 연락하여 처리한다.
7)관리자의 태도. 업무추진방법으로 인한 경우는 스스로 반성하고 개선할 것을 약속하며 실천에 옮긴다.
다. 집단의 문제를 들고 나올 때
1)사실 여부를 알아본다.
2)사실이라고 판명되면 그 집단의 중심인물을 찾아 그와 집단의 행동 및 태도의 영향. 개선방향과 아울러 방법 등에 대해서 의논한다.
․ 대체로 집단 내에서 개인간의 모임이나 대화에 오르내리는 인물 또는 각자의 행동을 잘 주시해보면 특정집단의 중심인물이 누구인지를 쉽게 확인할 수 있다
19. 실적이 부진할 때의 관리방법
가. 지시. 명령. 규칙대로 일이 추진되지 않거나 성과가 없을 때
1)일의 진행상황. 완결상태를 양. 질. 시간.Cost등에 대해 조사하고 무엇이 어떻게 추진되지 않았는가를 구체적으로 알아본다.
․ 직원의 보고를 통해서
․ 순회. 점검시 관찰을 통해서
․ 기록. 통계에 의해서
2)지시. 명령의 내용. 사용하는 방법 및 이와 관련하여 관리자가 조언. 주의를 주는 방법 등을 반성한다.
3) “왜 계획된 대로 추진되지 않았는지?”를 직원과 함께 의논한다.
․ 주의. 질책을 하기 앞서 우선 사실을 확인한다는 기분으로
․ 직원의 불만내용(의견) 및 감정을 알아낸다.
㉠지금까지 고민. 노력한 것과 그리고 추진과정에서 어려웠던 점 또는 문제
㉡이제부터의 마음가짐
㉢원인. 이유가 무엇이었는가에 대한 그의 의견
㉣개선의지 및 방법. 연구흔적
․ 직원의 의견을 끝까지 들어주고 함께 생각해본다.
4)계획대로 업무가 추진되지 않거나 업적이 오르지 않은 원인. 이유를 검토한다.
(대화를 통해서)
․ 직원의 능력을 고려할 때 지시. 명령은 적절했는가?
․ 직원의 능력을 고려할 때 업무분담에는 문제가 없었는가?
․ 업무분담시의 조언. 주의는 적절했는가?
․ 계획. 예정은 합리적이었는가?
․ 계획. 예정과 관련하여 환경. 조건의 판단에 잘못은 없었는가?
․ 환경이나 조건에 변화는 없었는가?
․ 직원의 능력이 그 일을 수행하거나 아니면 환경. 조건의 변화에 대처하기에 충분했는가?
․ 직원의 부주의는 없었는가?
5)원인. 이유를 제거하기 위한 조치를 취한다.
․ 지시. 명령이나 업무 분담시 조언. 주의가 적절치 못했거나, 계획에 문제가 있었거나 판단을 잘못했을 때는
㉠관리자의 부족함은 겸허하게 받아들인다.
“내가 좀 더 주의를 기울였더라면 좋았을 텐데. 아무튼 미안하네!”
㉡“한 번의 실패로 좌절하지 말게” 라고 격려 해준다.
㉢실패경험을 바탕으로 하여 앞으로 이러한 일이 없도록 직원에게 유의해야 할 내용을 대화를 통해 이해시키고 가능한 한 직원에게 원인. 이유에 대한 조치. 대책을 마련하게 한다.
“어떤 점에서 주의를 했어야 하는가? 그러면 이제부터 이럴 때는 그 점을 분명하게 확인하고 시행토록 하지 그런데 덕분에 자네나 나나 좋은 경험이 되지 않았나? 이것을 기회로 이제부터 다시는 이런 실패를 반복하지 않도록 노력해야지”
㉣직원의 노력을 격려한다.
․ 직원의 능력이 부족한 때는
㉤지금까지 교육훈련 또는 지도한 적이 없는 일이면 직원계발의 필요성을 말한다.
㉥그 업무수행에 필요한 능력(자격요건)을 자각하도록 대화한다.
㉦자격요건의 필요성. 중요성을 자각하게 한다.
․ 설명해주거나 대화를 통해 인식 시켜준다.
“이것은 지금까지 해본 적이 없는 일이지? 그런데 지도해 준적도 없었군.
내가 잠시 잊고 있었네. 그런데 이 일은 자네가 지금까지 해오던 업무와 비슷하다고 생각하지 않나? 어떤 점을 보완. 계발하는 것이 좋았을까 ? “
㉧필요지식. 기능을 개발. 향상하기 위한 방법을 이해시킨다.
․ 직원의 부주의가 원인. 이유인 경우
㉨부주의한 이유를 의논한다.
․ 망각. 무의식. 곁눈질. 상념. 무심함. 과소평가. 지식부족. 긴장. 건강 등
「어째서 그렇게 되었을까? 왜 그랬을까?
자네로서는 보기 드문 실수가 아닌가? 다른 생각을 하고 있었다니 위험 하군
무슨 생각을 하고 있었나?
그런데 이 일은 간단하게 보여도 의외로 중요한 일이네」
㉩위의 대화를 통해 직원의 지식. 의욕. 흥미. 관심과 주의력. 책임감을 파악
㉪직원의 부족한 능력을 보충. 개선하기 위한 조언. 설명하거나 조건. 환경 등을 개선하고, 이때 직원에게 대책을 강구하도록 같이 대화하는 것이 바람직하다
㉫이해. 인식의 부족으로 발생하는 경솔함. 곁눈질 등은 그 일의 의의. 목적. 중요성. 직원 자신에게 미치는 영향에 대해 충분히 반복해서 주의를 준다.
㉬기억력이나 주의력이 둔하여 발생한 망각 .무의식. 무관심등은
․ 업무수행 직전에 그 요점과 유의사항이 명시될 수 있도록 게시. 지도해주거나
․ 망각을 최대한 줄일 수 있는 업무분담을 시키거나 업무를 구조화 하고
․ 요점이나 유의사항을 하나씩 반복해서 설명해준다.
․ 의욕. 관심이 없어서 발생한 무의식. 경솔함 등은 그 일의 의의. 목적. 중요성. 직원 자신과의 관계(현재 및 장래의 이해관계 등을 충분히 주지시켜 지도한다.
㉭갑자기 큰소리를 치는 등의 주의를 주거나 질책을 하여서는 안 된다.
․ 직원은 나름대로 노력했을 것이고, 이해가 부족한 결과 일수 있기 때문에
․ 가능한 한 원인 ,이유를 분명히 찾아내어 두 번 다시 실패하지 않도록 지도하고 지원하는 것이 바람직하다
㉭직원의 노력을 약속받고 격려한다.
․ 이러한 실패를 두 번 다시 반복하지 않으려면 어떻게 해야될까?
․ 좋아. 그러면 자네가 한번 말해보지. 나도 기대하겠네.
․ 앞으로 자네가 부주의 등으로 실수를 하게 되면 가차 없이 말하겠네. 등
나. 직원이 할 수 있겠다고 생각했으나 그대로 업무가 진척되지 않거나 결과가 나오지 않을 때
1)우선 직원의 노력을 격려. 실패를 위로한다.
․ 적어도 스스로 할 수 있다고 판단하고, 목표를 세워 그것을 달성하려고 노력했음이 인정되면 그것은 충분히 칭찬을 받을 가치가 있다
2)직원이 할 수 있다고 생각한 목표수준을 확인한다.
3)특히 직원과의 대화를 통하여 실적과 목표정도를 비교하고 질. 양. 시간. Cost등의 면에서 차이와 방법에 대해 고심. 연구한 내용을 사실에 근거하여 조사한다.
4)목표수준과 실적과의 차이가 발생한 원인. 이유 등에 대해 같이 대화를 나눈다.
5)대화를 통하여 원인. 이유를 검토한다.
․ 목표수준이 직원의 능력에 비해 높은 것이었는가?
․ 직원의 업무추진방법에는 문제가 없었는가?
․ 조건. 환경의 변화 또는 장애요인은 없었는가?
6)원인. 이유에 따른 조치를 취한다.
․ 목표수준이 직원의 능력 이상으로 책정되었을 경우
㉠노력을 칭찬한다.
㉡목표수준을 스스로 결정할 때의 판단근거(과거의 경험. 실적. 다른 사람과의 비교 등)를 물어본다.
㉢성과가 있었거나(좋았거나) 직원의 노력한 바가 뚜렷한 점을 칭찬해준다
㉣목표수준을 결정하기 위한 판단근거와 업무성과 그리고 그 차이를 비교 검토한다.
㉤차이의 검토결과
실패의 원인을 지적해주거나 더욱 노력하도록 조치함이 바람직하며 능력이 부족한 것 같다거나 목표수준의 책정에 문제가 있었던 것 같다는 말은 삼가는 것이 좋다
㉥과거의 실적이나 경험을 살려 이를 근거로 목표설정 시 참고하도록 조치
㉦앞으로 더욱 적극적. 자발적으로 노력하도록 격려한다.
․ 업무수행방법 등에 문제가 있을 경우
㉧업무수행방법의 문제점을 대화를 통해 명료화한다.
㉨그리고 그 방법에 대해 『어떤 점에 주의를 했어야 하는가?』
『어떻게 하면 좋았겠는가?』를 함께 의논하고 의욕을 갖도록 조언. 지도해준다
㉩직원의 노력을 격려. 위로한다.
㉪조건. 환경의 변화나 장애요인이 있었을 경우
㉫그 변화나 장애요인에 대해 질문한다.
㉬그것을 예측하기 위한 실마리나 제거하기 위한 조치. 대책에 대해 대화를 통해 이해시킨다.
㉭직원의 의욕이나 노력을 격려하고 실패를 위로한다.
특히 『실패는 성공의 어머니』 인점을 명심하고 더욱 분발하도록 격려한다.
다. 사고나 재해발생시
1)사고. 재해발생시의 조치. 순서를 명확하게 설정하고 이를 직원전원에게 철저하게 주지시킨다.
2)보고 또는 관찰결과 사고나 재해를 인지한 때에는,
․ 사고 또는 재해 정도를 판단한다.
㉠보고자의 보고내용, 태도로
㉡필요사항을 반문하여
㉢설비나 주위상황에서- 응급조치를 취한다.
㉣병원. 상사. 안전 담당자에게 연락
㉤구급품의 수집 및 배포-사고현장에 급히 달려가 재해정도를 확인한다.
㉥인원의 상해정도
㉦설비의 피해상황-부상자를 구출한다.
㉧필요에 따라 업무를 제한한다.
㉨부상자를 신중하게 처리한다.
㉩안정시킨다.
㉪동요하지 않도록 후송 조치한다.
㉫필요시 의사를 부른다. -관계부서에 보고. 연락한다. 정상적인 업무를 진행한다.
㉬시설을 복구한다.
㉭정상적인 업무수행을 위해 업무 재 분장을 실시한다.
㉠생산활동을 재개하기 위한 사전 조치를 취한다. - 원인을 조사한다.
㉡작업환경. 기계설비. 공구. 도구. 시설 등에 미비하거나 불량한 점은 없었는가?(물적)
㉢작업방법이나 작업자의 행동에 결함은 없었는가?(방법)
㉣작업분담. 지시명령. 조언. 주의 등에 결함은 없었는가?(감독)
㉤직원의 지식. 기능. 의식. 태도에 결함은 없었는가?(직원)
3)원인을 조사하는데 관련된 사실을 물적. 방법. 감독. 직원으로 구분하여 정리하고 좀더 그 원인을 규명하기 위해 현장의 실태를 조사하고 관게자와 대화를 한다.
4)관계자가 사고. 재해를 유발시킨 당사자이든 아니든 우선은『죄는 미워도 사람은 미워하지 말라』 는 태도로 『다시는 똑같은 사고. 재해를 유발하지 않도록 조치. 대책을 강구할 것』 을 목적삼아, 원인을 추구하도록 대화를 한다.
5)특히 부상자에 대해서는 비록 사고. 재해를 유발한 자일지라도 부상을 입었을 때는 회복할 수 있는 조치를 취할 수 있을 정도의 인정을 잃어서는 안될 것이다.
6)원인을 조사하기 위한 대화절차. 요점을 정리해두어야 한다.
7)책임을 추궁하는데 있어서는 인정과 규율을 혼동하지 않도록 함이 중요하다.
8)사고. 재해가 발생한 때 우선 부상자 처치 및 피해의 확산방지와 아울러 복구조치가 선결되어야 하며 책임자(범인)를 추궁하는 등의 원인탐색은 추후에 하여야 한다.
9)『누가 사고. 재해를 발생시켰는가?』를 요란스럽게 논란함은 곧 책임을 다른 사람에게 전가하는 것으로 직원들로부터 존경과 신뢰를 잃게 된다.
20.업무 대행을 시키는 방법
가. 관리자 또는 다른 직원의 업무일부를 대행시킬 때( 출장, 병원입원 등)
1)대행자를 결정한다.
․ 그 업무의 성격과 현재 각자의 직무분담. 직원의 능력 및 다른 사람에게 줄 영향을 고려하여 결정하고
․ 특히 관리자의 대행자를 평소에 육성해두는 것이 바람직하다.
2)대행시킨 일의 내용. 범위 및 목표. 순서 등을 설명한다.
․ 직원의 지금까지의 경험이나 능력에 맞게
3)대행하는 이유를 설명한다.
․ 직장전체에 미치는 영향과 직원 자신의 이득을 포함하여 충분히 납득시킴
4)권한의 범위. 정도를 설명한다.
․ 어느 정도까지 스스로 판단할 수 있는가? 직원의 능력향상 정도에 따라서 권한의 범위 및 정도를 확대해나간다
․ 예: 사전승인→ 사후승인 →완전위임등과 같이
㉠사전승인: 이 일을 하는데 있어 어떻게 하고자 하는지 자네 계획을 듣고 싶네.
㉡사후승인: 이 일을 해주게. 일을 마친 후 어떻게 했는가 알려주게
㉢완전위임: 이 일을 해주게
5)예상되는 문제와 도중의 조건 변경 등에 대해 설명해주고 그 대책을 협의한다.
․ 직원에게 안을 마련케 하거나 설명을 해 준다
“상황변화는 이러 이러한 것을 예상할 수 있네 자네는 이때 어떻게 하는 것이 좋다고 생각하는가?”
6)관리자 또는 다른 사람이 있는 장소를 분명히 알려준다.
․ 어느 정도의 문제가 발생된 때 상담해야 할 것인가를 알려준다.
7)그 업무의 성질에 따라 “어떻게 하는 것인가?”를 직원에게 설명하게 하고 구체적인 방법에 대해 협의한다.
․ 만약 잘하면 칭찬. 격려하고 부족한 점이 있으면 조언해준다.
8)업무가 끝나면 즉시 보고토록 한다.
․ 장기간에 걸친 경우에는 중간보고를 하게 한다
․ 완전위임 된 업무의 경우는 제외할 수 있다
9)그 일의 결과와 수행과정에 대해 서로 느낀 점을 이야기하고, 칭찬. 주의 또는 조언한다.
10)이 체험을 통해 얻은 소감과 직원의 능력이 향상된 점을 묻고 격려한다.
․ 이것이 대행을 통한 직원육성효과를 달성한 후 취해야할 마무리작업이다
자네에게는 어떤 점에서 도움이 되었나? 어떤 노력을 했는가? 어떻게 느끼는가?
나. 관리자 또는 다른 직원 부재로 인한 업무대행
1)같은 수준의 업무성과를 기대하기 위해서 직원의 능력에 따른 설명. 조언. 주의 등 사전조치를 취한다.
․ ◯◯◯ 사원이 휴가로 이 일을 할 수 없으니 자네가 대신 해주게
다. 직원의 능력을 계발시키고자 할 때
1)직원의 기존 경험과 능력을 충분히 파악하고 체험하게 함으로써 계발할 필요가 있는 능력을 조사한다.
․ 기획력: 새로운 일의 계획수립. 업무개선
․ 지도력: 후배. 직원의 지도, 회의주재
․ 절충력: 외부 사람과의 교섭. 타 부서와의 업무협조
․ 폭넓은 시야: 상급관리자 회의 참가. 문서의 회람 등
․ 문제의식: 사무실 순회
․ 폭넓은 지식. 기능: 다른 직무 체험
․ 설득력: 회의 참가. 상사에 대한 설명기회
․ 판단력: 문제해결
․ 책임감: 특정업무의 완수
2)직원의 어떤 능력을 계발시키기에 적당한 기회를 포착하여 대행 시킨다
․ 가능하면 쉬운 것부터 어려운 것으로, 부분적인 일에서 전체적인 일로, 수준이 낮은 일에서 높은 수준으로 계획적으로 대행시키는 것이 바람직하다.
3)대행체험을 통해 계발시켜야할 능력과 실시상의 유의 점을 분명히 설명한다.
․ 직원의 현재 부족한 능력과 기대되는 능력요건충족으로 본인에게 이익이 되는 점 등을 첨가한다.
․ 대행은 곧 직원에게 자기계발을 할 수 있는 기회라는 사실을 알려주어야 한다. 따라서 직원의 흥미.관심과 자신의 정도를 평소에 조사하여 두고 이것과 합치되도록 설명해주고 장래를 고려하여 희망을 갖게 해야 한다.
라. 주의사항
1)업무를 대행시킨다 해도 일의 결과에 대한 책임은 모두 대행을 시킨 관리자가 져야한다는 것을 명심해야 한다.
2)다만, 이러한 내용을 직원에게 말하게 되면 직원의 책임감과 의욕을 잃게 하는 결과가 되므로 가능한 한 밝히지 않는게 좋다.
3)직원이 그 일에 대해 책임감을 갖고 있으면 :내가 책임을 질터이니 하고 싶은 대로 해보게“ 라고 말함으로써 직원에게 자신감을 갖게 할 수 도 있다
4)또한 업무대행을 지시받은 직원은 관리자의 의도와 직원의 일을 충분히 알고 각각의 기대목표와 기준을 정확하게 인식할 필요가 있다.
-끝-