오리온은 1995년 중국에 진출하여 매년 40%이상의 성장을 해오면서 지금은 하북성 랑방, 상해, 광저우 3개 지역에 4개의 법인을 운영하고 있다. 초기 초코파이 한 제품으로 시작하여 지금은 파이류, 껌, 비스켓, 스넥 등으로 제품을 확대, 향후 중국 최대의 종합 제과회사로의 성장을 목표로 하고 있다.
현재 매출의90%이상이 내수판매로 이루어지며 중국전역에 약 1，200명의 영업인력이 활동하고 있다. 대부분의 매출은 경소상(대리상)을 통한 간접 판매로 이루어지고 있으며 현재 거래하고 있는 경소상은 약 400여개 이른다. 진출 초기 경소상은 영업활동에 많은 역할을 해주었으나 지금은 경소상의 역할이 많이 축소되고 상점 계약,재고관리, 판촉 등의 업무는 대부분 오리온의 영업조직이 전담하고 있다. 향후 중국에서의 지속적인 성장을 위해 영업 시스템 구축, 영업력 강화가 무엇보다 중요한 과제라 할 수 있다.
영업조직 및 직무 현황
오리온의 영업조직은 중국 영업 총괄 부사장 산하에 중국을 4개의 본부 (이상은 한국 주재원)로 구분, 관리하고 있다. 4대 본부에는 총 25개의 구역이 있으며, 구역 밑에는 총 130여 개의 영업소가 중국 전역에 분포되어 있다.
오리온은 중국 진출 초기부터 직무급 인사제도를 적용, 운영해오고 있다., 영업직에는 직무성격 및 역할에 따라 구역경리, 구역주관, 업무대표, 이화원 (진열판촉 담당) 등의 직무가 대표적이라 할 수 있다.
업무대표는 한국의 판매사원과 동일한 업무성격이며, 주로 상점에서의 활동, 경소상과의 업무연락이 주된 업무가 된다. 구역주관은 관리자급으로 주로 영업소장을 맡고 있으며 영업소 관할 도시의 판매를 책임진다. 구역경리는 현지인 체제하에 상당히 큰 조직과 시장을 관리하는 오리온의 핵심적인 중간관리자라 할 수 있다. 비록 간접 판매 형태이지만 영업조직의 시장 관리, 경소상 관리 등의 영업활동이 바로 매출과 연관되기 때문에 영업조직의 영업력은 사업의 성패를 좌우할 결정적 요인이라 할 수 있다.
영업직 인센티브 제도 설계 및 운영
상술한 직급 체계를 바탕으로 영업직 인센티브 제도를 설계, 운영하였고 시장의 변화와 영업 전략에 따라 지속적으로 보안 및 개선을 진행해왔다.
가. 인센티브 기준 금액 설정
인센티브 제도를 설계할 때 먼저 고려되어야 할 사항은 인센티브 기준 금액의 설정이다. 즉 주어진 목표 또는 평가지표를 100% 달성할 때 기본급과 인센티브 금액을 합친 급여 총액이 얼마를 받을 수 있는가를 고려한 후 기본급과 인센티브의 적정비율을 정하는 것이다. 기본급과 인센티브 비율은 회사의 경영 상황, 영업전략 및 시장 경쟁상황을 근거로 설정 하였다. 또한 직급이 낮을수록 인센티브 비율을 높게 설정하여 현장에서의 업무 적극성을 제고시키고 성과에 따라 더 많은 인센티브가 지급되어 동기부여를 하는 것이다. 반면 직급이 높을수록 책임과 역할에 대한 가치를 기본급 쪽에 더 많이 반영하고 인센티브 비율은 상대적으로 낮게 설정하였다. 이는 관리자급의 단기 결과에 치우쳐 무리한 판매 및 조직 관리를 방지하고 관리자로서 안정적인 급여소득이 더 좋은 결과를 끌어낼 수 있기 때문이다.
인센티브 금액을 설정하는데 있어서 금액기준 또는 비율기준을 고려할 수 있다. 오리온은 운영의 효율을 고려하여 금액기준으로 설계하였다. 즉 직무의 가치, 지역의 경제수준, 업무 난이도 등에 따른 급여수준은 기본급으로 차등화 시키고 인센티브는 동일 금액기준으로 설계한 것이다. 그렇지만 중국 전역에 영업조직이 분포되어 있고 지역별 매출 규모가 다르기 때문에 같은 직급, 직무 내에서도 매출규모, 시장성숙도 등에 따라ABC등급으로 구분하여 인센티브 금액을 차등 적용하였다. 인센티브 금액기준은 매년 회사의 매출목표, 과거실적, 경영상황 등에 따라 매년 다르게 운영하고 있다.
나. 인센티브 지급 범위
100%를 달성했을 때의 인센티브 금액을 기준으로 최대 몇 % 또는 최대 얼마까지 지급할 것인가와 목표달성을 못했을 경우 인센티브 지급범위 즉 성과구간과 이에 따른 지급범위를 설정하는 것이다. 오리온은 매출성장과 시장확대를 위해 성과가 크면 더 많은 인센티브를 지급하고 있으며 이는 강한 동기부여와 함께 매출성장에 기여하는 것으로 볼 수 있다.
성과와 지급과의 관계를 본다면 달성율이 80%일 경우 인센티브는 기준금액 대비 50%만 지급되며, 달성율이 130%에 달할 경우 최대 200%까지 지급되게 설정하였다.달성율 80% 미만이라면 인센티브는 지급이 되지 않으며, 130%를 초과 하더라도 기준금액의200%까지 지급하는 것이다. 다시 말해 목표 초과 달성일 경우 초과 달성율 1%당 기준금액 대비 지급율이 3.33% 증가되며, 미만일 경우 1%당 2.5%씩 감소되는 것이다. 목표초과 달성을 장려, 유도할 수 있도록 설계한 것이다. 또 다른 이유로는 중국은 성장하는 시장으로서 예측이 어렵고 성장 폭 또한 크기 때문에 성과구간의 범위를 크게 가져가는 것이 합리적이라 판단되었기 때문이다.
다. 인센티브 평가기준
기본적으로 영업인력은 매출액이 가장 큰 평가지표가 된다. 진출 초기 경소상 간접 판매의 형태를 취하면서 경소상에 대한 판매액이 곧 실적이 되고 이를 평가하여 인센티브를 지급하였다. 그 결과 월별로 기복이 심한 실적이 나오기도 하며. 판매, 재고, 물류, 비용 등과 관련된 효율적인 관리 시스템이 미비하여 인센티브 제도의 운영에 있어서 적지 않은 폐단이 있었다. 현재 중국 전역에 영업조직이 구축되고 관련된 시스템이 구축, 가동되면서 인센티브 평가도 단순한 매출액 평가가 아니라 매출액과 비용실적 그리고 정성적 과제 등을 평가지표로 활용하였다. 상위직급 (구역경리)은 매출실적을 100%하여 인센티브 금액을 산정한 후 비용실적, 전략과제 집행도 등을 평가하여 최종적인 인센티브 금액을 결정하는 것이다. 하위직급 (구역주관, 업무대표)은 매출실적 50%, 정성적 지표 (재고, 진열, 비용실적)50%로 비중을 평가하고 있다.
라. 인센티브 평가기간 및 지급시기
초기 모든 직급에 걸쳐 월간 평가 후 익월 지급하였다. 그러나 지금은 평가지표가 단순한 매출실적만 있는 것이 아니라 전략과제 수행, 비용집행 등의 다른 관리지표가 있기 때문에 관리자급인 구역경리의 인센티브는 분기에 한번 씩 평가를 한 후 차분기에 매월 월 분할하여 지급한다. 다른 직급들은 당월 평가 후 익월 지급으로 운영하고 있다.
맺음말
오리온은 매년 경영상황, 회사의 성장목표 및 영업전략에 따라 인센티브 제도를 매년 검토, 개선하고 있다. 어떠한 방식의 인센티브 제도가 되더라도 중요한 것은 이를 평가, 검증할 수 있는 제반 시스템이 따라와 줘야 하고 관리자의 올바른 평가의식이 있어야 할 것이다.
작성자:오리온 김수걸 본부장 (xiujie0330@yahoo.co.kr)