전사적 자원관리(ERP)란 기업의 주요 활동에 속하는 생산,판매,인사,회계 등의 업무를 통합하고 관리해주는 비즈니스 방법이다.
기업의 전부문에 걸쳐있는 인력,자금 등의 경영자원을 체계적으로 관리함으로써 효율성을 향상시키는 것을 목표로 하고 있다.
ERP는 원래 기업의 원활한 재고관리를 위하여 제안된 MRP(Material Resource Planning)에서 시작돼 생산관리부문의 MRP- 를 거쳐 회계나 인사 등 조직이나 기업간의 모든 업무영역을 대상으로 하는 시스템으로 발전됐다.
최근에는 기업들이 정보시스템을 직접 개발하기보다는 ERP를 도입하는 추세이다.
ERP의 도입으로 재고가 줄고 싸이클타임이 단축되고 비용이 절감되며 전반적인 운영이 향상됐다고 한다.
하지만 이들 기업을 자세히 살펴 보면 얻은 것 보다 잃은 것이 더 많은 경우가 대부분이다.
이같은 현상은 ERP에 대한 잘못된 이해 때문에 비롯된다.
첫째,경영자들은 ERP가 소프트웨어 패키지라는 잘못된 선입관을 가지고 있다.
이러한 선입관은 ERP도입이 기술적인 문제라고 여기게 만든다.
하지만 정보시스템 개발은 소프트웨어를 프로그램하거나 패키지를 구매하는 것이 아니고 비즈니스 문제를 해결하고 조직과 업무를 변화시키는 것이다.
따라서 ERP를 새로운 비즈니스 방법으로 이해해야 한다.
둘째,ERP를 도입하면 비즈니스 프로세스 혁신에 성공할 수 있을 것이라는 잘못된 생각을 가지고 있다.
따라서 비즈니스 프로세스 혁신 노력을 게을리 하게 된다.
하지만 ERP 패키지 공급자가 말하는 최고의 프로세스 모델은 다른 기업에 적용됐던 것이므로 자신의 기업에 제대로 적용될지는 알 수 없다.
특히 ERP 패키지들은 미국,유럽을 포함한 선진국 기준의 프로세스를 모델로 삼고 있기 때문에 한국의 기업환경과 조직에 반드시 맞다고 장담할 수 없다.
그러므로 ERP패키지 도입보다 비즈니스 프로세스 혁신 노력이 우선돼야 한다.
셋째,ERP도입이 조직에 미치는 영향을 과소 평가하는 경향이 있다.
미국 유수기업 CIO(전산담당최고책임자)들은 "ERP도입은 기업의 뇌이식 수술"이라고 했다.
즉 ERP도입의 실패는 기업을 죽음으로 이끌 수도 있다는 것이다.
ERP 패키지는 조직의 프로세스,전략,문화,구조 등 여러 가지 측면에 대해 나름대로 가정들을 세워놓고 있기 때문에 ERP 도입시 이러한 가정에 맞추어야 하는 경우가 발생한다.
하지만 이는 조직의 거부반응을 불러 일으켜 조직과 시스템이 겉도는 상황이 나타날 수도 있고 최악의 경우도 맞을 수 있다.
그러므로 ERP도입이 조직에 미칠 영향을 철저하게 파악해야 한다.
넷째,ERP패키지의 도입이 기술적으로 간단하다고 생각하는 경향이 있다.
따라서 몇 개월이면 시스템이 도입돼 가동될 것으로 기대한다.
하지만 ERP패키지는 매우 복잡한 소프트웨어다.
예를 들어 ERP는 조직마다 프로세스가 틀리기 때문에 콘피규레이션 테이블을 설정해 프로세스에 맞도록 조절한다.
대표적인 ERP인 SAP사의 R/3의 경우 콘피규레이션 테이블이 수천 개에 이르는데 이를 조직의 프로세스에 맞게 설정하는 일은 매우 어려운 작업이다.
또한 기존의 시스템과의 연동 또한 쉬운 작업이 아니다.
그리고 무엇보다도 ERP패키지 도입에 필요한 데이터의 통합은 매우 어려운 작업이다.
국내 제조기업 중 부품목록이 제대로 갖추어지지 않은 상태에서 ERP를 도입한 경우가 있는데 이 경우 실패가 불 보듯 뻔하다.
결론적으로 ERP 시스템 도입의 가장 큰 실패요인은 시스템이 사업에 미칠 영향을 철저히 고려하지 않고 이를 도입하는데 있다.
따라서 경영자의 역할은 ERP 시스템 도입이 미칠 영향에 대해 철저하게 파악하는 것이라고 할 수 있다.
ERP 도입이 경쟁우위에 어떤 영향을 미칠 것인지,기업문화와 조직에 어떤 영향을 미칠 것인지 고려해야 한다.
또 ERP를 모든 기능에 적용할 것인지 일부 모듈만 설치할 것인지,정보관리를 위해 ERP보다 더 적합한 대안은 없는지 등을 고려해야 한다.
마지막으로 경영자가 ERP 시스템을 제대로 통제하지 못한다면 시스템이 경영자를 통제하게 될 것이라는 점을 명심해야 한다.
기업의 전부문에 걸쳐있는 인력,자금 등의 경영자원을 체계적으로 관리함으로써 효율성을 향상시키는 것을 목표로 하고 있다.
ERP는 원래 기업의 원활한 재고관리를 위하여 제안된 MRP(Material Resource Planning)에서 시작돼 생산관리부문의 MRP- 를 거쳐 회계나 인사 등 조직이나 기업간의 모든 업무영역을 대상으로 하는 시스템으로 발전됐다.
최근에는 기업들이 정보시스템을 직접 개발하기보다는 ERP를 도입하는 추세이다.
ERP의 도입으로 재고가 줄고 싸이클타임이 단축되고 비용이 절감되며 전반적인 운영이 향상됐다고 한다.
하지만 이들 기업을 자세히 살펴 보면 얻은 것 보다 잃은 것이 더 많은 경우가 대부분이다.
이같은 현상은 ERP에 대한 잘못된 이해 때문에 비롯된다.
첫째,경영자들은 ERP가 소프트웨어 패키지라는 잘못된 선입관을 가지고 있다.
이러한 선입관은 ERP도입이 기술적인 문제라고 여기게 만든다.
하지만 정보시스템 개발은 소프트웨어를 프로그램하거나 패키지를 구매하는 것이 아니고 비즈니스 문제를 해결하고 조직과 업무를 변화시키는 것이다.
따라서 ERP를 새로운 비즈니스 방법으로 이해해야 한다.
둘째,ERP를 도입하면 비즈니스 프로세스 혁신에 성공할 수 있을 것이라는 잘못된 생각을 가지고 있다.
따라서 비즈니스 프로세스 혁신 노력을 게을리 하게 된다.
하지만 ERP 패키지 공급자가 말하는 최고의 프로세스 모델은 다른 기업에 적용됐던 것이므로 자신의 기업에 제대로 적용될지는 알 수 없다.
특히 ERP 패키지들은 미국,유럽을 포함한 선진국 기준의 프로세스를 모델로 삼고 있기 때문에 한국의 기업환경과 조직에 반드시 맞다고 장담할 수 없다.
그러므로 ERP패키지 도입보다 비즈니스 프로세스 혁신 노력이 우선돼야 한다.
셋째,ERP도입이 조직에 미치는 영향을 과소 평가하는 경향이 있다.
미국 유수기업 CIO(전산담당최고책임자)들은 "ERP도입은 기업의 뇌이식 수술"이라고 했다.
즉 ERP도입의 실패는 기업을 죽음으로 이끌 수도 있다는 것이다.
ERP 패키지는 조직의 프로세스,전략,문화,구조 등 여러 가지 측면에 대해 나름대로 가정들을 세워놓고 있기 때문에 ERP 도입시 이러한 가정에 맞추어야 하는 경우가 발생한다.
하지만 이는 조직의 거부반응을 불러 일으켜 조직과 시스템이 겉도는 상황이 나타날 수도 있고 최악의 경우도 맞을 수 있다.
그러므로 ERP도입이 조직에 미칠 영향을 철저하게 파악해야 한다.
넷째,ERP패키지의 도입이 기술적으로 간단하다고 생각하는 경향이 있다.
따라서 몇 개월이면 시스템이 도입돼 가동될 것으로 기대한다.
하지만 ERP패키지는 매우 복잡한 소프트웨어다.
예를 들어 ERP는 조직마다 프로세스가 틀리기 때문에 콘피규레이션 테이블을 설정해 프로세스에 맞도록 조절한다.
대표적인 ERP인 SAP사의 R/3의 경우 콘피규레이션 테이블이 수천 개에 이르는데 이를 조직의 프로세스에 맞게 설정하는 일은 매우 어려운 작업이다.
또한 기존의 시스템과의 연동 또한 쉬운 작업이 아니다.
그리고 무엇보다도 ERP패키지 도입에 필요한 데이터의 통합은 매우 어려운 작업이다.
국내 제조기업 중 부품목록이 제대로 갖추어지지 않은 상태에서 ERP를 도입한 경우가 있는데 이 경우 실패가 불 보듯 뻔하다.
결론적으로 ERP 시스템 도입의 가장 큰 실패요인은 시스템이 사업에 미칠 영향을 철저히 고려하지 않고 이를 도입하는데 있다.
따라서 경영자의 역할은 ERP 시스템 도입이 미칠 영향에 대해 철저하게 파악하는 것이라고 할 수 있다.
ERP 도입이 경쟁우위에 어떤 영향을 미칠 것인지,기업문화와 조직에 어떤 영향을 미칠 것인지 고려해야 한다.
또 ERP를 모든 기능에 적용할 것인지 일부 모듈만 설치할 것인지,정보관리를 위해 ERP보다 더 적합한 대안은 없는지 등을 고려해야 한다.
마지막으로 경영자가 ERP 시스템을 제대로 통제하지 못한다면 시스템이 경영자를 통제하게 될 것이라는 점을 명심해야 한다.
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