오늘날 품질 경영은 단순히 생산 현장에서의 불량률 개선 수준을 넘어 전조직원의 추구해 가야할 고객만족 활동으로 자리잡아 가고 있다.
현재 미국 등 선진국에서 이루어 지고 있는 품질 운동의 모습을 살펴 보면 과거와 같이 단순히 생산 표준이나 불량률 관리의 차원을 넘어서고 있음을 알 수가 있다. 품질을 통한 고객 만족의 개념이 더해 졌고, 이를 달성하기 위한 수단의 의미를 가진 전 종업원의 참여 및 학습 능력 제고까지도 포함하고 있다. 이는 생산시 제품 표준 준수 정도로만 품질을 정의하면 일단 생산 단계의 목표는 성취할 수 있지만, 실제 시장에서의 성공까지 보장해 주지 못한다는 인식에서 비롯된 것이다. 극단적인 예를 들자면 고객이 특정 상품에 대해 원하는 것이 보다 세련된 디자인과 고급의 이미지인 경우, 고장률이 낮은 표준품을 아무리 잘 만들어도 시장에서 팔릴 리가 없을 것이다. 즉 품질도 고객의 요구를 제대로 반영한 것이 아니면 의미가 없다는 것이다.
실제 미국에서 품질 운동의 역사를 살펴 보면 최초에는 일본에서 개화된 TQC(Total Quality Control), TQM(Total Quality Management) 등을 그대로 역수입해 왔지만 점차 이들 개념을 발전시켜 보다 시장 성과 지향적으로 발전 시켜 왔음을 알 수가 있다. 그 좋은 보기로서 미국 품질 운동의 상징이라고 해도 과언이 아닌 볼드리지상 (Baldridge Award)의 평가 지표를 보면 과거의 항목과 현재의 평가 항목 간에는 상당한 차이가 있음을 알 수가 있다. 최근 새로 개정된 평가 항목은 과정 지표 보다는 시장에서의 성과 등 결과 지표의 비중이 확대 되었고, 특히 고객 만족 등 현실적으로 시장 성과에 영향을 미칠 수 있는 정성적 특성을 충실히 반영하도록 되어 있다.
특히 기업 혁신 운동으로서 TQM은 고객 지향성을 포함한 품질에 대한 재정의를 기반으로 하여 비로소 전사적 운동으로 자리 잡을 수 있는 기반을 마련했다고 할 수 있다. 즉 품질을 생산 활동에 의해 달성되는 것만으로 한정 짓지 않고 마케팅, 개발, 서비스 및 지원 부문에 이르기 까지 함께 움직여 가야 할 공통의 목표로서 새롭게 정의함으로써 전사의 과제로 통합될 수 있었다는 뜻이다. 더욱이 TQM은 말 그대로 전 조직원의 개선 활동을 전제로 하는 것이기 때문에 조직적 학습 능력 향상과도 밀접한 관련이 있다고 하겠다. 이러한 재정의의 결과 TQM은 운동을 위한 운동, 말로만 하는 혁신에 그치지 않고 기업의 최종 성과와도 밀접한 관련을 가지면서 일상 생산 활동과도 직결될 수 있게 되었다. 애초 일본 기업들이 TQM에 그렇게 높은 관심을 가지고 열광했던 이유도 이와 같이 TQM만이 가지는 기업 성과 실현에 대한 직효성이라는 점이 크게 작용했다고 할 것이다.
휴렛 패커드의 품질 경영
‘고객이 원하는 품질’이라는 컨셉에 가장 충실한 품질 경영을 실천하는 기업의 예로서 미국의 휴렛패커드(Hewlett Packard: H/P)를 들수가 있다. 이 회사의 역사는 끊임없는 기술 혁신과 품질 경영으로 이어져 있다고 해도 과언이 아니다. 1979년 최초의 품질 서클을 조직한 이래 지속적인 품질 향상 운동을 발전시켜, 1997년부터는 ‘품질 성숙화 시스템(Quality Maturity System: QMS)’ 버전 3.0에 이르고 있다. 거의 20년간이나 품질 경영이라는 주제의 활동이 지속적으로 추진되고 있는 것이다. 더구나 이 회사의 품질 운동은 단순한 구호 차원에 그치지 않고, 계속적인 성과 점검과 반성을 통해 한 단계씩 진보된 개념으로 발전되고 있다는 특성이 있다. 특히 QMS 3.0은 이전까지의 품질 운동이 기계적인 수치 표준의 달성에 치우쳐 진정한 고객 만족의 개념을 반영하지 못했다는 반성을 바탕으로 하고 있다. QMS 3.0은 고객 한사람 한사람을 개별적으로 만족시킨다는 뜻을 가진 ‘Quality 1 on 1’의 개념을 포함하고 있다. 이 철학을 반영하여 생산품의 품질도 개발 단계에서부터 고장율 저하 및 A/S 단계에 이르는 총체적인 고객 만족이라고 정의하고 있다.
이와 같은 품질 경영의 실천을 위해서 ‘제품 품질’ 이외에 ‘사람의 품질’ 및 ‘경영 시스템의 품질’ 등 3위 일체를 강조하고 있는 점도 두드러진 특징이다. 제품 품질은 생산 규격의 준수에 가까운 내용을 포함하고 있지만, 사람의 품질 면에서는 전체 종업원들의 참여를 강조하고 있다. 전 종업원이 열의를 가지고 고객 만족을 위한 아이디어를 내고 혁신을 이루어 내지 않는 한, 품질 경영의 성과 실현은 무망하다는 이 회사 특유의 철학이 뒷받침된 것이다. 또한 경영 시스템의 품질은 계획, 고객 지식, 행동에 이르는 일련의 가치 전달 사이클을 체질화 시키는 것을 의미한다.
당연한 귀결이지만 이러한 활동들의 결과 이 회사의 품질 운동은 사실상 세계 최고 수준에 이르고 있다. 심지어 품질 운동의 선두 주자로 일컬어지는 일본 기업들조차 자신들을 벤치마킹하기 위해 혈안이 된 미국 기업들에게 "왜 우리로부터 배우려고 하느냐, 우리가 배운 H/P를 바로 근처에 두고" 라는 말을 할 정도가 되었다.
서비스 기업들도 품질이 기본
미국 기업들의 품질 운동은 제조업체에만 국한되어 전개되는 것은 아니다. 많은 수의 서비스 기업들이 전사 품질 운동을 경영 활동에 직접적으로 접목시켜 좋은 성과를 얻고 있다. 품질을 단순히 표준품의 생산이 아닌 고객 만족과 연결 시킴으로써 이러한 서비스 비즈니스에서의 품질 운동이 더욱 큰 추진력을 얻고 있다. 신용카드, 은행 등 고객과의 접촉이 빈번한 금융권 및 병원 등에서 품질 경영 기법을 앞 다투어 도입하고 있다.
이들 서비스 기업들의 품질 경영에 대한 의지는 상상을 초월할 정도이다. 신용카드사의 경우를 예로 들면, 고객으로부터 걸려온 문의 전화의 벨이 최초로 울린 후 몇 초 만에 응답이 이루어지고, 이후 얼마 만에 통화가 완료되어야 하는가에 대해 목표로 하는 표준시간이 정해져 있다. 이 시간 내에 응대가 완료되지 못할 경우 품질 목표를 달성하지 못한 것이 된다. 정량적 지표 이외에 응대의 친절성, 전달의 내용 및 응대원의 응대 관련 지식 등 정성적인 부분도 물론 점수화되도록 되어 있다. 월 단위로 이러한 기준을 모두 만족시키는 경우에만 조직원 전체에 보너스가 지불되도록 하여 전 종업원의 참여를 유도하는 것도 제조업 품질 경영에서 배워온 것이다. 고객 만족의 달성을 위해 요구되는 아주 세세한 부분까지 정의해 두었기 때문에 말만 요란하고 실행이 이루어지지 않는 경우가 있을 수 없다.
유행인가 본질인가
우리 나라의 경우 많은 기업들이 품질 경영을 한물간 경영 기법 쯤으로 치부해 버리는 경향이 있다. 이처럼 품질 운동을 한 때의 유행으로 여기는 기업인은 미국 얼라이드 시그널(Allied Signal)사 래리 보시디 회장의 다음과 같은 언급을 뼈아픈 지적으로 받아들여야만 할 것이다. “전사 품질 운동의 품질이라는 말이 포함하고 있는 내용을 제대로 이해해야 한다. 고객 만족, 지속적인 개선, 종업원 참여라는 전사 품질 운동의 내용은 기업 경영의 불변의 진리이다. 많은 기업들이 전사 품질 운동이라는 미명하에 요란한 구호를 앞세우고 있는 데 나는 이런 기업을 볼 때마다 그들 프로그램의 성공을 의심하게 된다. 왜냐하면 그 기업들은 전사 품질 운동의 본질을 제대로 이해하지 못하고 있기 때문이다.” 한마디로 말해 품질은 기업 경영의 기본에 해당하는 요소로서 경영자라면 마땅히 추구해 가야할 길이라는 뜻이 될 것이다.
초우량 기업의 대명사로 불리는 GE만 해도 품질 운동이 일선 경영 활동에 뿌리 내려져 있는 기업이다. GE의 잭 웰치회장 스스로 97년 전사 품질 경영의 체질화를 통한 지속적인 경영 혁신을 강조하면서 최우선 경영 과제로 삼은 바 있다. 잭 웰치회장 자신의 표현을 빌자면 GE에 있어 전사 품질 경영은 ‘하면 좋은 과제’가 아니라 ‘필수(must)’의 과제이며, 경영자에게 지급되는 보너스의 40%가 이 프로그램의 시행 성과에 연동되어 있을 정도로 철저한 추진이 이루어지고 있다.
기본에 충실한 경영
최근 국가 경제가 어려워 지면서 기업 성과의 부실을 환경 변화의 탓쯤으로 치부해 버리고, 스스로의 자기 반성에는 인색한 것이 우리 기업의 현실이 아닌지 반성해 볼 필요가 있다. 그러나 기업 스스로 강력한 경쟁력을 갖추고 세계 시장에서도 흔들리지 않는 기업들의 경우 IMF 사태 이후에도 꾸준한 성과를 보여오고 있는 점을 상기해 볼 필요가 있다. 이처럼 안정적인 성과를 보여주고 있는 기업들의 밑바탕에는 한결같이 안정된 품질이라는 ‘기본’이 작용하고 있음을 알아야 한다. 땀 덜 흘리고 단기적으로 효과를 볼 수 있는 묘안 찾기 보다는 기본에 해당하는 것들을 다져 두지 안 된다는 점을 다시 한번 명심해야만 할 것이다. 품질 경영이 효과가 없고 힘만 드는 운동이라고 생각하는 경영자들은 휴렛패커드가 거의 20년간을 오직 품질 경영이라는 방향 하에 지속적으로 내용을 개선 시켜 가며 실행해 오고 있다는 사실을 다시 짚어 보아야만 한다.
품질 경영을 진정으로 실현하고자 하는 기업은 고객 만족, 전 종업원의 참여 등과 같이 품질 경영이 추구하는 기본 정신을 정확히 이해하는 것이 무엇보다 중요하다. 이를 바탕으로 품질이 자신의 업무 성과에 어떻게 연결되어 있으며 나아가 기업의 성과에는 어떻게 연결되어 있는가를 깨우치는 것이 추진의 기본 전제가 된다. 왜 품질이 중요한가, 우리 회사의 입장에서 품질은 어떻게 정의되어야 하는가 하는 질문들에 대해 명쾌하게 답할 수 있어야 비로소 전 조직원이 품질 운동이 자신의 성과 실현과 직결되어 있음을 절감할 수가 있다. 이러한 현실적 인식이 없다면 운동 따로 일상 업무 따로 식의 경영이 될 가능성이 커진다.
다음으로 거의 종교에 가까운 신념으로 지속적인 추진이 이루어 질 수 있도록, 최고 경영자를 중심으로 강력한 참여가 이루어지지 않으면 안 된다. 체계화된 품질 운동의 대표적 성공 모델 중 하나로 자주 지적되고 있는 일본의 중장비회사 고마쓰의 경우 최고 경영자의 품질에 대한 집착과 강력한 드라이브가 오늘의 성과를 낳았다고 할 수 있다. 고마쓰가 품질 운동을 시작한 60년대 초는 일본 중장비 시장의 개방으로 인해 회사가 절대 절명의 위기에 처한 상황이었다. 특히 이 부문의 거인이라고 할 수 있는 미국 캐터필라로 부터의 위협은 극복할 수 없는 벽으로 보였다.
무엇보다 품질 면에서의 향상이 없이는 캐터필러와 대항할 수 없음을 자각한 최고 경영자는 전사의 노력을 품질 향상에 최우선적으로 집결시켰다. 이후 지속적인 몰입과 추진의 결과, 이제는 국내 시장에서의 생존 뿐 아니라 전 세계 시장에서 캐터필러의 시장을 서서히 잠식해 들어가는 성과를 올리고 있다. GE의 경우에도 최고 경영자 자신이 몸소 운동의 선두에 나서고 있음을 알 수 있다. 한편으로 추진을 뒷받침하기 위해서는 전사적인 추진을 담당할 조직을 갖추고 성공적인 사례들을 발굴, 공유화 함으로써 지속적으로 확산해 나가는 노력도 긴요하다.
마지막으로 경영 현장의 말단에 이르기까지 철저히 실천이 될 수 있기 위해서는 구체화된 표준과 준수되어야 할 목표를 명확히 설정하여, 한낱 구호에 그치지 않도록 관리되어야만 할 것이다. 휴렛 패커드사는 매년 그 해에 달성해야 할 품질 목표를 설정하고 이것을 각 조직의 말단에 까지 달성할 수 있도록 독려하는 시스템을 가지고 있다. 물론 실천 과정에서 각 조직의 자율성이 보장되기는 하지만 주어진 목표는 고객 만족도 지표 등과 같이 대부분 구체적인 지수로 정량화 되어 있기 때문에 달성에 대한 압력 또한 높을 수 밖에 없다. 이때 구체 평가 항목들은 기업 성과 실현에 보다 밀접하게 관련되어 있을 수록 조직원들의 참여도를 높일 수 있다.
< 박스기사 - 서비스 품질의 대명사, 싱가포르 항공 >
싱가포르 항공은 지난해 아시아의 경제 위기 속에서도 7%의 매출 신장을 기록하며 작년 5월 결산 시점 기준으로 매출 44억불, 이익 약 6억불에 달하는 성과를 실현했다. 우리 나라의 대한 항공과 말레이시아 항공, 필리핀 항공 등 아시아 지역 유수 경쟁 항공사들이 탑승객의 격감 등으로 전반적인 적자에 허덕였다는 사실에 비하면 이 성과는 더욱 두드러진다. 이러한 성공의 원인은 기본적으로 이 항공사만이 가지는 뛰어난 품질 수준에서 기인한다.
싱가포르 항공하면 광고에서도 자주 등장하는 것처럼 매력적인 여 승무원의 친절한 미소 정도를 떠올리기가 쉽다. 그러나 이 회사의 품질 수준은 기내 서비스 면에서의 단순한 친절성에 그치지 않는다. 이 회사는 서비스 품질을 구성하는 모든 요소에 있어서 고객에 대한 배려를 제 1원칙으로 하고 있다. 예를 들어 싱가포르 항공의 비행기 평균 기령은 세계에서 가장 젊고, 정시 운항률이나 안전도 등 면에서도 최고 수준의 품질을 자랑한다. 항공 서비스의 품질이란 안전이나 정시성 등과 같은 기본적인 서비스 수준이 뒷받침 되지 않을 경우 공허한 것이다.
싱가포르 항공의 이와 같은 고품질 서비스의 비결은 독특한 경영방식이 뒷받침된 것이다. 이 항공사의 조직 관리 원칙은 철저히 개인 보다는 조직 단위의 팀웍을 강조하는 것이다. 예로서 실적 달성의 결과로 지급되는 성과급은 전직원이 동일한 비율로서 할당된다. 지난해 포천지에 의해 아시아의 경영자로 선정된바 있는 이 회사 쳉충콩 회장은 이러한 원칙의 철저한 신봉자이다.
그 점을 잘 보여 주는 사례로서 지난해 새로운 정비 방법을 도입할 당시 회장이 보여준 태도에서도 잘 나타난다. 싱가포르 항공은 오래 전 부터 지속적으로 추진해 오고 있는 조직 내 비효율 제거 노력의 일환으로 정비 작업의 흐름을 평준화 시켜 원가 절감을 달성할 수 있는 방안을 도입하기로 하였다. 그러나 이 과정에서 여유 인력의 발생을 우려한 노조의 반발에 직면하게 된다. 그냥 밀어 부칠 수도 있는 상황이었지만 회장은 그렇게 할 경우 불만족한 근로자들을 다수 만들어 내게 되고, 결과적으로 팀웍에 균열을 발생시킨다는 점을 우려하여 절충안을 도입하도록 하였다. 이 결과 관리자와 현장 근로자가 함께 작업 스케줄을 결정하도록 하는 'joint-decision making'방식을 통해 컨센서스를 이루도록 하였다. 이 때문에 몇 달간의 시간이 추가로 소요되기는 했지만 회장은 그만한 희생의 가치가 있다고 판단한 것이다.
이와 같은 독특한 경영 방식은 개인별 성과 차등화나 연봉제를 도입하지 않으면 뒤쳐진 기업인 것처럼 여겨지는 현재의 우리 기업 상황을 감안해 보면 다소 의아한 감이 들기도 한다. 그러나 철저한 팀웍 위주의 조직 운영은 항공기 사업이 가지는 서비스 제공 특성에 비추어 볼 때 상당히 설득력이 있는 것이다. 기내 서비스나 항공기 정비에 있어서 팀웍의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 몇 시간에 걸쳐 대륙을 횡단해 가는 항공기에서 기내 서비스의 품질은 어느 특정의 승무원 한 사람에 의해 결정되는 것이 아니다. 반대로 한 사람만이라도 서비스 품질이 떨어질 경우 그 운항편의 전체 서비스 수준이 결정적인 영향을 받게 된다. 정비에 있어서도 상황은 비슷하다. 한 부분이라도 정비가 소홀히 이루어 진다든지, 팀 내에서 과열의 경쟁이 벌어질 경우 전체 운항 및 항공기 안전에 심각한 영향을 미친다는 점은 불을 보듯 뻔하기 때문이다.
정비와 기내 서비스를 제외한 다른 요소들의 경우 따지고 보면 타사와의 지속적인 차별화를 보장해 주지 못한다. 예를 들어 기내식의 경우 기본적으로 외부 공급자에 의한 아웃소싱이 얼마든지 가능하다고 할 수 있으므로 그것으로 결정적인 품질의 차이를 만들어 내기는 어렵다는 말이다. 이와 같은 항공 운항 사업의 서비스가 가지는 특성을 감안하여 철저한 팀웍 위주의 조직 대응 전략을 펼친 결과, 싱가포르 항공의 조직원들은 스스로 고품질을 창조해 내는 학습 능력을 갖추게 되었다. 최근 레인보우 프로젝트라는 이름으로 진행된 품질 수준 향상 프로그램의 검토 결과 개발된 서비스는 지금까지 어떤 항공사도 제공하지 않았던 레스토랑 수준의 기내식 제공까지도 포함하고 있다. 기내 근무 요원, 노조원, 관리자 및 마케팅 전문가 등 여러 관련 직원들로 구성된 프로젝트 팀에서는 이러한 서비스 수준 고급화에도 불구하고 새로운 근무 규칙을 설정, 일등 석 근무 요원을 오히려 한명 감축할 수가 있었다.
이와 같은 성공적 경영의 결과 싱가포르 항공은 연속된 수익 누증으로 쌓인 현금을 처리할 곳을 찾는 데 골치를 앓고 있는 형편이 되었다. 고객에 대한 고품질 서비스 제공이라는 매우 단순한 경영 원칙과 이를 제대로 뒷받침한 경영 시스템이 이와 같은 놀라운 성과로 연결된 것이다.
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