기업 내에서의 ‘일의 방식’ 또는 ‘업무의 흐름’을 뜻하는 프로세스 관리가 얼마나 중요한 의미를 가지는가를 보여주는 생생한 실사례가 있습니다. 10년 전 일본에서의 일입니다.
도요다자동차가 지난 89년 고객우위의 신경영을 표방하면서 가장 먼저 착수한 부문은 ‘신속한 의사결정을 위한 프로세스의 단축’이었다. 그 배경은 이렇다. 도요다 일본 본사의 최고경영진은 그해 어느 날 일본 통산성장관으로부터 ‘일본의 자존심이랄 수 있는 도요다가 이럴 수 있느냐’는 투의 애정 어린 항의를 받고 놀란다.
그 해 미국 현지법인(Toyoda U.S.A.)에서 신차 출고 후 2개월여만에 자그만치 3천 대 가까운 클레임이 발생하고 있는 상황에서도 일본 본사의 최고경영진은 이 사실을 전혀 모르고 있었던 것이다. 말단에서 최고경영자에 이르기까지 자그만치 18단계로 되어있는 위인설관 식의 다단계 보고절차가 그 원인이었다. 품질에 관해 ‘제조자(만드는 사람)의 혼(魂)이 담겨있어야 품질이랄 수 있다’라는 고유의 독특한 품질철학을 견지해온 도요다로서도 돌발적인 사고에는 어쩔 수 없었던 것 같다.
이같은 상황에서 도요다가 신차의 품질문제에 우선하여 착수한 작업은 보고채널의 단축을 위한 ‘조직의 플랫트(flat)화’였다. 도요다의 고객만족경영이 많은 여타기업과는 달리 인사부문의 조직개편으로부터 단행된 것은 바로 이런 이유에서였다.
하부조직에서 최고경영층에 이르는 보고체제가 이처럼 다단계로 되어있을 경우 상층부에 올리는 생산현장에서의 문제점이 보고조차 안되거나 설령 보고가 된다 하더라도 윤색되거나 필요 이상으로 지연되는 현상은 우리 주변에서도 얼마든지 찾아볼 수 있다.
‘프로세스 매니지먼트’는 문자 그대로 기업 내에서 이루어지고 있는 일의 방식이나 방법과 흐름에 대한 관리를 뜻한다. 고객과 시장의 관점에서 보자면 그것은 한 기업의 업무과정이 ‘보다 만족스러운 제품과 서비스를 제공할 수 있는 프로세스인가’에 대한 근원적인 물음에서부터 시작되는 문제이기도 하다.
따라서 그 핵심은 ‘업무가 표준에 맞게 이루어지고 있는가’에 초점이 맞추어져 있다.
‘업무프로세스의 명확한 설정’ ‘업무 흐름’ ‘업무 실행방법’이 잘 되어있는지에 대한 측정과 평가가 심사기준의 주된 항목을 이루고 있음에 비추어 보더라도 알 수 있는 일이다. 잘못된 결과로 인한 ‘효율성 죽이기’를 사전에 차단하자는 것이 그 목적이다.
그러자면 무엇보다도 먼저 제품과 서비스를 설계하고 개발하는 과정에서 고객의 요구와 기대를 충분히 반영할 수 있어야 한다. 그래야만 ‘밀어내기 식 생산’(product out)이 아닌, ‘시장중시’(market in)에 의한 제품과 서비스 제공이 가능할 것이기 때문이다.
기업내의 일상적인 의사결정과정도 결코 예외가 될 수 없다.
마케팅부서의 한 사원이 기안(起案)하는 경우를 실례로 들어보자. 그 기안서류는 의당 대리→과장→부장의 결재를 거칠 것이다. 스피드경영에서는 ‘담당자→사업부장’의 초단축 코스가 정답이다. 하지만 그것까지는 크게 나무랄 일이 못 된다. 하지만 그 서류가 생산 재무부서와 관련된 사안(事案)일 경우 본부장급이나 사장단의 최종결재를 획득하기 위해서는 이들 유관부서와의 사전협조가 이루어져야 한다.
그런 이유로 다시 별도의 합의절차를 밟기 마련이다. 그럴 경우 최소한 15～20여 개에 이르는 의사결정단계를 거치는 것이 된다. 협조부서와의 견해 차(差)가 심할 경우에는 재(再)작업을 거치는 불편을 감내해야 한다.
요즈음으로는 많은 개선이 이루어지고 있지만 과거의 기업내 의사결정방식은 이처럼 천편일률적이었다. 더욱이 어느 한 단계에서 ‘우선순위에 밀려서’ 또는 ‘지방출장 등의 이유로’ 결재가 2～3일씩 지체되기라도 한다면 최종단계에 이르기까지는 한 달 이상 걸릴 수도 있다. 스피드가 더 없이 강조되는 근래의 기업경영 관점에서 보자면 그야말로 ‘문제 투성이’가 아닐 수 없다.
경쟁력이 주무기로 등장한 무한경쟁시대의 기업내의 업무 흐름은 부서간의 합의도출을 우선하는 수평적 기능(cross functional)중시 경영이 굴뚝형 의사결정을 주축으로 하는
수직적 기능(vertical functional) 위주의 조직경영에 비해 절대적인 경쟁우위를 누린다.
달리 말하면 일의 방식과 방법 및 업무과정이 ‘고객지향적’이기보다는, 신(新)경영의 흐름을 외면한 전형적인 ‘기업중심적’ ‘관료주의적’ 패턴이 아닐 수 없다. 프로세스 매니지먼트(Process Management) 또는 리엔지니어링(Business Process Re-engineering)은 이런 이유로 더 없이 중요한 과제인 것이다.
피터 드러커(Peter Drucker)는 일찍이 1954년 그의 저서 ‘경영의 실천’(The Practice of Management)에서 자율경영의 중요성을 강조하면서 업종이나 조직규모에 관계없이 ‘최대 7단계 이내의 계층’을 권하고 있다. 경영학자 톰 피터스(Tom Peters)는 이보다 더 적은 ‘5단계 계층’을 주장한다.
전세계 8억 명이 넘는 신도를 관장하고 있는 카토릭교회가 교황에서 본당신부에 이르기까지 5단계의 조직체계만으로도 1,500년의 장구한 역사 속에서 굳건한 위상을 지켜 올 수 있었음은 바로 이 톰피터스의 주장과도 일치한다.
미국의 경우 지난 80년대 중반 41개 기업을 무작위 추출하여 조사한 결과에 의하면 성공기업은 그렇지 못한 기업에 비해 조직내의 계층구조가 3.9단계 적은 것으로 나타났다. 실제로도 연간 외형규모 7억 달러(우리 돈 8천억 원 상당) 규모의 마르스(Mars)사의 경우 5개 계층에 30명만의 스탭 인원을 두고 있다. 채퍼럴 스틸(Chaparal Steel)이라는 철강회사 역시 ‘평직원 직장(職長) 관리자 총감독’의 5개 계층만을 두고 있다.
미국에는 심지어 공장장이 존재하지 않는 공장(Johnson Ville Sausage)이 있는가 하면, 일본의 경우 현업의 과(課)단위 조직 통제 폭(span of control) 200명 선이다.
프로세스 매니지먼트는 달리 말해 고객과 시장에 대한 이해와 시장동향에 대한 올바른 대응을 전제로 정보의 공유와 활용이 적극적으로 이루어질 때 성취될 수 있는 작업이다. 오늘날의 기업환경에서는 기업이 경쟁이 치열한 시장에서 우위를 지켜나가기 위해서도 업무과정을 단순화 또는 간소화하는 것이 절대적인 요건이 되어가고 있다.
자사의 업무추진과정과 업무방식을 엄정하게 진단하여 ‘문턱이 없는 조직’ ‘이음새가 없는 조직’을 만들어야 비로소 최초의 제품기획에서 납품에 이르기까지의 리드타임(lead time)을 최대한 짧게 가져갈 수 있게 될 것이다.
핵심포인트는 ‘개선-’ 바로 그것이다.
프로세스 매니지먼트가 실효를 거두기란 의외로 쉽지 않다. 많은 부서와 인력들이 변화를 거부하거나 기득권 포기에 동조하려들지 않는 등 저항에 부딪힐 것이기 때문이다. 또한 이같은 일련의 작업이 자사 내부에서만 그치는 것이 아니라, 협력업체를 포함하는 외부와의 관련업무 전반에 걸쳐 추진되어야 하는 어려움이 의외로 크기 때문이다.
하지만 프로세스 매니지먼트의 성공 여부는
① 모든 과정에서 업무 프로세스가 표준대로 진행되고 있는가
② 업무 프로세스를 개선하기 위한 노력은 이루어지고 있는가
③ 마지막으로 개선된 업무 프로세스가 제대로 활용되고 있는가 여부로 가려진다.
그것이 심사의 초점이다. 또 이 세 가지를 측정 평가 개선하기 위한 사내기준 마련도 필수적이다.
알고 보면 시장에서의 지속적인 경쟁우위는 잇따른 히트상품의 결과가 아니라, 우수상품과 서비스를 계속해서 제공할 수 있는 업무프로세스를 보유하고 있는가의 문제이다. 따라서고객의 니즈를 충족시키는 경쟁우위의 제품과 서비스를 확보하자면 궁극적으로 불요불급한 업무정리는 불가피할 수밖에 없다.
기업내의 제반 프로세스를 거쳐 공급되는 제품과 서비스의 대상이 소비자에게 선택받아야 살아남는 ‘시장’(市場)임을 철저하게 인식하는 일이야말로 프로세스 매니지먼트를 성공으로 이끌 수 있는 절대적인 요인인 것이다.
맬콤 볼드리지 경영모델에서는 기업의 업무전반을
‘기본 프로세스(primary process),
지원 프로세스(support process),
협력업체의 능력향상을 위한 관리 프로세스(management process) 등으로 구분하고 각각 60점 30점 30점(총 120점)의 비중을 두고 있다.
또한 기업의 비즈니스 시스템이 최초의 계획(plan)단계를 거쳐 ① 설계(design)→② 생산(produce)→③ 제공(delivery)의 흐름으로 구성되어있는 점에 비추어 ’지원 프로세스’를 더해 이 4 가지를 핵심영역으로 다루고 있기도 하다.
지원 개념은 일반적인 의미의 단순지원이 아니라 ‘R&D 자금관리 회계 인적자원개발관리 마케팅 판매 구매 PR 정보 행정’ 등 다양한 영역에 걸쳐 고객의 니즈와 요구에 적극적으로 부응하는 공격적인 활동을 뜻한다.
우리의 기업 내부구조를 살펴보자. 과거의 계층형 조직은 대체로 기능중심으로 구성되어 운영되어 왔다. 과(課)단위 조직도 20명이면 인원이 많은 경우에 속한다. 그러고도 업무는 지시 명령 감시 위주로 운영되어 왔다. 관련부문과의 횡적 협조가 취약성을 드러내는 것은 너무나 당연하다.
자율존중의 기업문화는 감시 위주가 아닌, ‘느슨한 통제’(flexible control) 속에서 만들어진다. 감시와 통제 속에서 길들여진 조직구성원에게서 주인의식(Ownership)과 사업가적 마인드(Businesslike Mind)를 기대할 수는 없는 일이다.
감시 위주의 조직체계에서는 조직구성원은 창의력을 발휘할 필요성조차 없는 무사안일에 익숙한 병(兵)의 역할에 익숙해지고 만다. 이에 더해 조직의 조로화현상까지 앞당겨질 수도 있다. 의사결정과 경험축적이 한 부서 안에서만 이루어지는 ‘굴뚝(silo)형 사고방식’이 자초하는 해악(害惡)은 한 두 가지가 아니다.
프로젝트 착수에서 완결에 이르는 프로세스 사이클타임(cycle time)이 필요 이상으로 길어지고, 전후(前後) 프로세스간의 업무협조가 제대로 이루어지지 않아 타이밍을 놓치기 십상인 것은 물론, 경우에 따라 재(再)작업을 불사해야 한다. 이에 ‘부서 이기주의’(sectionalism)까지 가세할 경우 그 결과는 전사차원의 비효율과 급속한 경쟁력 상실로 나타난다.
우리의 경우 전결권자가 업무진행과정에서 결재서류를 차상급자에게까지 올리거나 불필요한 합의부서를 끌어들여 협조날인을 10여 개의 협조날인을 받아내는 경우가 적지 않다. 그것은 위임받은 권한과 책임을 스스로 포기하는 것이나 진 배 없다. 이 모두가 책임전가 또는 책임의 분산을 겨냥한 심리적 동인(動因)에서 비롯된 바람직하지 못한 현상들이다. 최종책임을 면탈하기 위한 ‘발목잡기식 기업문화가 아닐 수 없다.
차세대 제품개발이 늦을 경우 최소한 20～50억 달러의 손실을 감내해야 하는 업종이 있다. 반도체산업이 특히 그렇다. 이같은 퇴행성 업무방식과 기업문화로 2～3개월마다 발빠르게 신제품을 내고있는 선진기업 따라잡기는 요원한 과제가 되고 말 것이다.
많은 기업이 90년대 후반 뒤늦게 리엔지니어링(Business Process Re-engineering)이라는 경영기법에 매달려 왔던 것도 글로벌마켓에서의 절대적인 존립요건인 경쟁우위를 확보하기 위한 자구적 몸부림으로 풀이할 수 있을 것이다.
신속한 의사결정이 이루어지는 조직체계에서는 기술개발 속도가 빨라지고, 생산시스템이 차질을 빚는 일이 줄어들며, 적시성을 살린 인력투자와 설비투자가 가능해진다. 타임베이스경쟁에서의 우위가 중요한 것은 제품코스트경쟁이나 품질경쟁에 있어서도 후발주자의 추격을 따돌릴 수 있기 때문이다.
고객의 다양한 니즈 파악→신제품 개발 선제→기술개발의 가속화→제품개발 싸이클 단축으로 이어지는 일련의 대응과정은 경쟁우위의 확보를 위한 유일한 해법이라는 점에서 기업사회에 리엔지니어링의 필요성과 스피드경영의 선택을 강요하고 있다.
이를 위해서는 무엇보다도 조직 안팎에서 눈에 보이지 않는 ‘벽(壁) 허물기’ 못지 않게
① 업무의 단순화 ② 의사결정의 신속화 ③ 권한의 대폭 하부위양 ④ 분권화 ⑤ 현장맨의 재량강화 등이 동시에 이루어져야 한다. 하지만 종적으로 의사결정과정을 단축하고도 횡적 측면에서 사내 전부문이 긴밀히 협조하는 유기적인 시스템이 구축되지 않는다면 리엔지니어링과 스피드경영은 무위로 끝날 것이다.
달리 말해 프로세스 매니지먼트는 ‘문턱이 없는 조직’ ‘이음새가 없는 조직’ 만들기를 목표로 해야 한다. 그럴 때 비로소 R&D 구매 생산 판매 마케팅 관리 등 기업내의 각 부문간에 스피드가 살아날 것이다. 수평적 차원의 유기적인 협조체제가 물 흐르듯이 막힘이 없어야 가능한 일이다. 그것은 ‘기존 프로세스의 혁신’(BPR)을 통해 경영 자체가 시스템화되어야 함을 의미하는 것이기도 하다.
시스템화의 기본개념은 기능별 단위부서의 독자적인 운영보다는 각 기능부서가 수평적으로 연계되어 유기적으로 움직일 때 경영의 효율성을 극대화할 수 있다는 논리에서 출발한다. 이 개념은 비단 현업부서간 뿐만이 아니라, ‘스탭부서와 라인부서’ ‘현업부문과 지원부서’ ‘모기업과 협력업체’간에도 그대로 적용된다.
모기업과 OEM업체간의 협력모델을 일본의 산업사회에서 찾아보자.
일본의 경우 대기업은 상호협력관계에 있는 중소기업의 창의성과 전문기술을 최대한 이용하는 대신 이들 기업에 자금과 기술지원 및 관리기법을 지도하는 횡적 협조체제가 철저하게 구축되어 있다고 할 수 있다.
납품업체에 대한 명칭부터 우리와는 다르다. 하청기업이 아닌, ‘넷트워크’(미국은 서플라이어)로, 양자(兩者)의 협력관계는 ‘콤비나트(combinat) 시스템’으로 불리운다. 종적관계가 아닌, 수평적 관계에 초점을 맞추고 있음을 알 수 있다.
우리 주변에는 ‘일본과의 기술제휴’를 표방하는 기업이 적지 않으나, 이들의 기술지도는 대체로 1년 한 두 차례에 걸쳐 1～2명의 기술진을 파견하여 주변기술을 한 수 가르쳐주는 것이 고작이다. 핵심기술의 이전이나 기술지도에 너무 인색하다.
하지만 일본의 모기업들은 자사 협력업체에서 납품하는 제품의 불량률이 높다거나 품질상의 문제가 발생할 경우 즉각 10～20명의 기술진을 집중적으로 파견한다. 이들은 신속하게 문제점을 찾아낸 후 ‘제품설계의 단순화’ ‘공정의 재배치’등 해결책을 제시한다.
VCR부품을 예로 들어 1백만 개당 1～2개의 불량에는 ‘주의’가, 23개에는 ‘경고’가 주어지며, 3～4개에 이르면 일단 거래를 정지한 후 이처럼 모기업의 기술진이 파견되어 품질지도에 나선다. 우리가 ‘6-시그마’개념의 도입을 서두르면서도 아직도 많은 기업이 ‘%단위의 품질수준’에 머무르고 있는데 반해 일본은 이처럼 일찍부터 PPM단위의 품질문화를 발전시켜 오늘에 이르고 있다.
모기업이 가격경쟁력 확보 차원에서 완제품의 생산원가를 낮추고자 하는 경우에도 OEM업체에 부품의 납품단가를 일방적으로 통고하는 일은 없다. 약 6개월 1년 정도의 시차(時差)를 두고 통보함으로써 협력업체가 자체적으로 기술혁신을 통해 원가를 절감할 수 있도록 배려하고 저리(低利)금융을 직접 제공하거나 알선한다.
맬콤볼드리지 경영모델에서는 프로세스 관리를 머나 먼 자동차 여행길에서의 도로(route)에 비유한다. 운전솜씨나 자동차의 성능이 뛰어난들 도로 그 자체가 엉망이라면 성공적인 여행은 보장받을 수 없기 때문이다. 프로세스 관리는 이런 이유로 기업에 더 없이 중요한 과제인 것이다.
도요다자동차가 지난 89년 고객우위의 신경영을 표방하면서 가장 먼저 착수한 부문은 ‘신속한 의사결정을 위한 프로세스의 단축’이었다. 그 배경은 이렇다. 도요다 일본 본사의 최고경영진은 그해 어느 날 일본 통산성장관으로부터 ‘일본의 자존심이랄 수 있는 도요다가 이럴 수 있느냐’는 투의 애정 어린 항의를 받고 놀란다.
그 해 미국 현지법인(Toyoda U.S.A.)에서 신차 출고 후 2개월여만에 자그만치 3천 대 가까운 클레임이 발생하고 있는 상황에서도 일본 본사의 최고경영진은 이 사실을 전혀 모르고 있었던 것이다. 말단에서 최고경영자에 이르기까지 자그만치 18단계로 되어있는 위인설관 식의 다단계 보고절차가 그 원인이었다. 품질에 관해 ‘제조자(만드는 사람)의 혼(魂)이 담겨있어야 품질이랄 수 있다’라는 고유의 독특한 품질철학을 견지해온 도요다로서도 돌발적인 사고에는 어쩔 수 없었던 것 같다.
이같은 상황에서 도요다가 신차의 품질문제에 우선하여 착수한 작업은 보고채널의 단축을 위한 ‘조직의 플랫트(flat)화’였다. 도요다의 고객만족경영이 많은 여타기업과는 달리 인사부문의 조직개편으로부터 단행된 것은 바로 이런 이유에서였다.
하부조직에서 최고경영층에 이르는 보고체제가 이처럼 다단계로 되어있을 경우 상층부에 올리는 생산현장에서의 문제점이 보고조차 안되거나 설령 보고가 된다 하더라도 윤색되거나 필요 이상으로 지연되는 현상은 우리 주변에서도 얼마든지 찾아볼 수 있다.
‘프로세스 매니지먼트’는 문자 그대로 기업 내에서 이루어지고 있는 일의 방식이나 방법과 흐름에 대한 관리를 뜻한다. 고객과 시장의 관점에서 보자면 그것은 한 기업의 업무과정이 ‘보다 만족스러운 제품과 서비스를 제공할 수 있는 프로세스인가’에 대한 근원적인 물음에서부터 시작되는 문제이기도 하다.
따라서 그 핵심은 ‘업무가 표준에 맞게 이루어지고 있는가’에 초점이 맞추어져 있다.
‘업무프로세스의 명확한 설정’ ‘업무 흐름’ ‘업무 실행방법’이 잘 되어있는지에 대한 측정과 평가가 심사기준의 주된 항목을 이루고 있음에 비추어 보더라도 알 수 있는 일이다. 잘못된 결과로 인한 ‘효율성 죽이기’를 사전에 차단하자는 것이 그 목적이다.
그러자면 무엇보다도 먼저 제품과 서비스를 설계하고 개발하는 과정에서 고객의 요구와 기대를 충분히 반영할 수 있어야 한다. 그래야만 ‘밀어내기 식 생산’(product out)이 아닌, ‘시장중시’(market in)에 의한 제품과 서비스 제공이 가능할 것이기 때문이다.
기업내의 일상적인 의사결정과정도 결코 예외가 될 수 없다.
마케팅부서의 한 사원이 기안(起案)하는 경우를 실례로 들어보자. 그 기안서류는 의당 대리→과장→부장의 결재를 거칠 것이다. 스피드경영에서는 ‘담당자→사업부장’의 초단축 코스가 정답이다. 하지만 그것까지는 크게 나무랄 일이 못 된다. 하지만 그 서류가 생산 재무부서와 관련된 사안(事案)일 경우 본부장급이나 사장단의 최종결재를 획득하기 위해서는 이들 유관부서와의 사전협조가 이루어져야 한다.
그런 이유로 다시 별도의 합의절차를 밟기 마련이다. 그럴 경우 최소한 15～20여 개에 이르는 의사결정단계를 거치는 것이 된다. 협조부서와의 견해 차(差)가 심할 경우에는 재(再)작업을 거치는 불편을 감내해야 한다.
요즈음으로는 많은 개선이 이루어지고 있지만 과거의 기업내 의사결정방식은 이처럼 천편일률적이었다. 더욱이 어느 한 단계에서 ‘우선순위에 밀려서’ 또는 ‘지방출장 등의 이유로’ 결재가 2～3일씩 지체되기라도 한다면 최종단계에 이르기까지는 한 달 이상 걸릴 수도 있다. 스피드가 더 없이 강조되는 근래의 기업경영 관점에서 보자면 그야말로 ‘문제 투성이’가 아닐 수 없다.
경쟁력이 주무기로 등장한 무한경쟁시대의 기업내의 업무 흐름은 부서간의 합의도출을 우선하는 수평적 기능(cross functional)중시 경영이 굴뚝형 의사결정을 주축으로 하는
수직적 기능(vertical functional) 위주의 조직경영에 비해 절대적인 경쟁우위를 누린다.
달리 말하면 일의 방식과 방법 및 업무과정이 ‘고객지향적’이기보다는, 신(新)경영의 흐름을 외면한 전형적인 ‘기업중심적’ ‘관료주의적’ 패턴이 아닐 수 없다. 프로세스 매니지먼트(Process Management) 또는 리엔지니어링(Business Process Re-engineering)은 이런 이유로 더 없이 중요한 과제인 것이다.
피터 드러커(Peter Drucker)는 일찍이 1954년 그의 저서 ‘경영의 실천’(The Practice of Management)에서 자율경영의 중요성을 강조하면서 업종이나 조직규모에 관계없이 ‘최대 7단계 이내의 계층’을 권하고 있다. 경영학자 톰 피터스(Tom Peters)는 이보다 더 적은 ‘5단계 계층’을 주장한다.
전세계 8억 명이 넘는 신도를 관장하고 있는 카토릭교회가 교황에서 본당신부에 이르기까지 5단계의 조직체계만으로도 1,500년의 장구한 역사 속에서 굳건한 위상을 지켜 올 수 있었음은 바로 이 톰피터스의 주장과도 일치한다.
미국의 경우 지난 80년대 중반 41개 기업을 무작위 추출하여 조사한 결과에 의하면 성공기업은 그렇지 못한 기업에 비해 조직내의 계층구조가 3.9단계 적은 것으로 나타났다. 실제로도 연간 외형규모 7억 달러(우리 돈 8천억 원 상당) 규모의 마르스(Mars)사의 경우 5개 계층에 30명만의 스탭 인원을 두고 있다. 채퍼럴 스틸(Chaparal Steel)이라는 철강회사 역시 ‘평직원 직장(職長) 관리자 총감독’의 5개 계층만을 두고 있다.
미국에는 심지어 공장장이 존재하지 않는 공장(Johnson Ville Sausage)이 있는가 하면, 일본의 경우 현업의 과(課)단위 조직 통제 폭(span of control) 200명 선이다.
프로세스 매니지먼트는 달리 말해 고객과 시장에 대한 이해와 시장동향에 대한 올바른 대응을 전제로 정보의 공유와 활용이 적극적으로 이루어질 때 성취될 수 있는 작업이다. 오늘날의 기업환경에서는 기업이 경쟁이 치열한 시장에서 우위를 지켜나가기 위해서도 업무과정을 단순화 또는 간소화하는 것이 절대적인 요건이 되어가고 있다.
자사의 업무추진과정과 업무방식을 엄정하게 진단하여 ‘문턱이 없는 조직’ ‘이음새가 없는 조직’을 만들어야 비로소 최초의 제품기획에서 납품에 이르기까지의 리드타임(lead time)을 최대한 짧게 가져갈 수 있게 될 것이다.
핵심포인트는 ‘개선-’ 바로 그것이다.
프로세스 매니지먼트가 실효를 거두기란 의외로 쉽지 않다. 많은 부서와 인력들이 변화를 거부하거나 기득권 포기에 동조하려들지 않는 등 저항에 부딪힐 것이기 때문이다. 또한 이같은 일련의 작업이 자사 내부에서만 그치는 것이 아니라, 협력업체를 포함하는 외부와의 관련업무 전반에 걸쳐 추진되어야 하는 어려움이 의외로 크기 때문이다.
하지만 프로세스 매니지먼트의 성공 여부는
① 모든 과정에서 업무 프로세스가 표준대로 진행되고 있는가
② 업무 프로세스를 개선하기 위한 노력은 이루어지고 있는가
③ 마지막으로 개선된 업무 프로세스가 제대로 활용되고 있는가 여부로 가려진다.
그것이 심사의 초점이다. 또 이 세 가지를 측정 평가 개선하기 위한 사내기준 마련도 필수적이다.
알고 보면 시장에서의 지속적인 경쟁우위는 잇따른 히트상품의 결과가 아니라, 우수상품과 서비스를 계속해서 제공할 수 있는 업무프로세스를 보유하고 있는가의 문제이다. 따라서고객의 니즈를 충족시키는 경쟁우위의 제품과 서비스를 확보하자면 궁극적으로 불요불급한 업무정리는 불가피할 수밖에 없다.
기업내의 제반 프로세스를 거쳐 공급되는 제품과 서비스의 대상이 소비자에게 선택받아야 살아남는 ‘시장’(市場)임을 철저하게 인식하는 일이야말로 프로세스 매니지먼트를 성공으로 이끌 수 있는 절대적인 요인인 것이다.
맬콤 볼드리지 경영모델에서는 기업의 업무전반을
‘기본 프로세스(primary process),
지원 프로세스(support process),
협력업체의 능력향상을 위한 관리 프로세스(management process) 등으로 구분하고 각각 60점 30점 30점(총 120점)의 비중을 두고 있다.
또한 기업의 비즈니스 시스템이 최초의 계획(plan)단계를 거쳐 ① 설계(design)→② 생산(produce)→③ 제공(delivery)의 흐름으로 구성되어있는 점에 비추어 ’지원 프로세스’를 더해 이 4 가지를 핵심영역으로 다루고 있기도 하다.
지원 개념은 일반적인 의미의 단순지원이 아니라 ‘R&D 자금관리 회계 인적자원개발관리 마케팅 판매 구매 PR 정보 행정’ 등 다양한 영역에 걸쳐 고객의 니즈와 요구에 적극적으로 부응하는 공격적인 활동을 뜻한다.
우리의 기업 내부구조를 살펴보자. 과거의 계층형 조직은 대체로 기능중심으로 구성되어 운영되어 왔다. 과(課)단위 조직도 20명이면 인원이 많은 경우에 속한다. 그러고도 업무는 지시 명령 감시 위주로 운영되어 왔다. 관련부문과의 횡적 협조가 취약성을 드러내는 것은 너무나 당연하다.
자율존중의 기업문화는 감시 위주가 아닌, ‘느슨한 통제’(flexible control) 속에서 만들어진다. 감시와 통제 속에서 길들여진 조직구성원에게서 주인의식(Ownership)과 사업가적 마인드(Businesslike Mind)를 기대할 수는 없는 일이다.
감시 위주의 조직체계에서는 조직구성원은 창의력을 발휘할 필요성조차 없는 무사안일에 익숙한 병(兵)의 역할에 익숙해지고 만다. 이에 더해 조직의 조로화현상까지 앞당겨질 수도 있다. 의사결정과 경험축적이 한 부서 안에서만 이루어지는 ‘굴뚝(silo)형 사고방식’이 자초하는 해악(害惡)은 한 두 가지가 아니다.
프로젝트 착수에서 완결에 이르는 프로세스 사이클타임(cycle time)이 필요 이상으로 길어지고, 전후(前後) 프로세스간의 업무협조가 제대로 이루어지지 않아 타이밍을 놓치기 십상인 것은 물론, 경우에 따라 재(再)작업을 불사해야 한다. 이에 ‘부서 이기주의’(sectionalism)까지 가세할 경우 그 결과는 전사차원의 비효율과 급속한 경쟁력 상실로 나타난다.
우리의 경우 전결권자가 업무진행과정에서 결재서류를 차상급자에게까지 올리거나 불필요한 합의부서를 끌어들여 협조날인을 10여 개의 협조날인을 받아내는 경우가 적지 않다. 그것은 위임받은 권한과 책임을 스스로 포기하는 것이나 진 배 없다. 이 모두가 책임전가 또는 책임의 분산을 겨냥한 심리적 동인(動因)에서 비롯된 바람직하지 못한 현상들이다. 최종책임을 면탈하기 위한 ‘발목잡기식 기업문화가 아닐 수 없다.
차세대 제품개발이 늦을 경우 최소한 20～50억 달러의 손실을 감내해야 하는 업종이 있다. 반도체산업이 특히 그렇다. 이같은 퇴행성 업무방식과 기업문화로 2～3개월마다 발빠르게 신제품을 내고있는 선진기업 따라잡기는 요원한 과제가 되고 말 것이다.
많은 기업이 90년대 후반 뒤늦게 리엔지니어링(Business Process Re-engineering)이라는 경영기법에 매달려 왔던 것도 글로벌마켓에서의 절대적인 존립요건인 경쟁우위를 확보하기 위한 자구적 몸부림으로 풀이할 수 있을 것이다.
신속한 의사결정이 이루어지는 조직체계에서는 기술개발 속도가 빨라지고, 생산시스템이 차질을 빚는 일이 줄어들며, 적시성을 살린 인력투자와 설비투자가 가능해진다. 타임베이스경쟁에서의 우위가 중요한 것은 제품코스트경쟁이나 품질경쟁에 있어서도 후발주자의 추격을 따돌릴 수 있기 때문이다.
고객의 다양한 니즈 파악→신제품 개발 선제→기술개발의 가속화→제품개발 싸이클 단축으로 이어지는 일련의 대응과정은 경쟁우위의 확보를 위한 유일한 해법이라는 점에서 기업사회에 리엔지니어링의 필요성과 스피드경영의 선택을 강요하고 있다.
이를 위해서는 무엇보다도 조직 안팎에서 눈에 보이지 않는 ‘벽(壁) 허물기’ 못지 않게
① 업무의 단순화 ② 의사결정의 신속화 ③ 권한의 대폭 하부위양 ④ 분권화 ⑤ 현장맨의 재량강화 등이 동시에 이루어져야 한다. 하지만 종적으로 의사결정과정을 단축하고도 횡적 측면에서 사내 전부문이 긴밀히 협조하는 유기적인 시스템이 구축되지 않는다면 리엔지니어링과 스피드경영은 무위로 끝날 것이다.
달리 말해 프로세스 매니지먼트는 ‘문턱이 없는 조직’ ‘이음새가 없는 조직’ 만들기를 목표로 해야 한다. 그럴 때 비로소 R&D 구매 생산 판매 마케팅 관리 등 기업내의 각 부문간에 스피드가 살아날 것이다. 수평적 차원의 유기적인 협조체제가 물 흐르듯이 막힘이 없어야 가능한 일이다. 그것은 ‘기존 프로세스의 혁신’(BPR)을 통해 경영 자체가 시스템화되어야 함을 의미하는 것이기도 하다.
시스템화의 기본개념은 기능별 단위부서의 독자적인 운영보다는 각 기능부서가 수평적으로 연계되어 유기적으로 움직일 때 경영의 효율성을 극대화할 수 있다는 논리에서 출발한다. 이 개념은 비단 현업부서간 뿐만이 아니라, ‘스탭부서와 라인부서’ ‘현업부문과 지원부서’ ‘모기업과 협력업체’간에도 그대로 적용된다.
모기업과 OEM업체간의 협력모델을 일본의 산업사회에서 찾아보자.
일본의 경우 대기업은 상호협력관계에 있는 중소기업의 창의성과 전문기술을 최대한 이용하는 대신 이들 기업에 자금과 기술지원 및 관리기법을 지도하는 횡적 협조체제가 철저하게 구축되어 있다고 할 수 있다.
납품업체에 대한 명칭부터 우리와는 다르다. 하청기업이 아닌, ‘넷트워크’(미국은 서플라이어)로, 양자(兩者)의 협력관계는 ‘콤비나트(combinat) 시스템’으로 불리운다. 종적관계가 아닌, 수평적 관계에 초점을 맞추고 있음을 알 수 있다.
우리 주변에는 ‘일본과의 기술제휴’를 표방하는 기업이 적지 않으나, 이들의 기술지도는 대체로 1년 한 두 차례에 걸쳐 1～2명의 기술진을 파견하여 주변기술을 한 수 가르쳐주는 것이 고작이다. 핵심기술의 이전이나 기술지도에 너무 인색하다.
하지만 일본의 모기업들은 자사 협력업체에서 납품하는 제품의 불량률이 높다거나 품질상의 문제가 발생할 경우 즉각 10～20명의 기술진을 집중적으로 파견한다. 이들은 신속하게 문제점을 찾아낸 후 ‘제품설계의 단순화’ ‘공정의 재배치’등 해결책을 제시한다.
VCR부품을 예로 들어 1백만 개당 1～2개의 불량에는 ‘주의’가, 23개에는 ‘경고’가 주어지며, 3～4개에 이르면 일단 거래를 정지한 후 이처럼 모기업의 기술진이 파견되어 품질지도에 나선다. 우리가 ‘6-시그마’개념의 도입을 서두르면서도 아직도 많은 기업이 ‘%단위의 품질수준’에 머무르고 있는데 반해 일본은 이처럼 일찍부터 PPM단위의 품질문화를 발전시켜 오늘에 이르고 있다.
모기업이 가격경쟁력 확보 차원에서 완제품의 생산원가를 낮추고자 하는 경우에도 OEM업체에 부품의 납품단가를 일방적으로 통고하는 일은 없다. 약 6개월 1년 정도의 시차(時差)를 두고 통보함으로써 협력업체가 자체적으로 기술혁신을 통해 원가를 절감할 수 있도록 배려하고 저리(低利)금융을 직접 제공하거나 알선한다.
맬콤볼드리지 경영모델에서는 프로세스 관리를 머나 먼 자동차 여행길에서의 도로(route)에 비유한다. 운전솜씨나 자동차의 성능이 뛰어난들 도로 그 자체가 엉망이라면 성공적인 여행은 보장받을 수 없기 때문이다. 프로세스 관리는 이런 이유로 기업에 더 없이 중요한 과제인 것이다.
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