품질비용 4가지의 정확한 정의를 말하고 그런 비용을 발생시키는 활동과 지속적 개선 도구의 역할을 하는 6시그마운동의 정의를 말하겠습니다.
개인적으로는 4가지 품질비용 중 예방비용이 가장 중요할 거 같은데..물론 모두 중요한 비용이겠지만 요. 단순한 생각일지 모르겠는데 다른 비용에 가장 영향을 많이 주는 비용이기 때문에...^^ 제가 써 놓고도 허접한 대답이네요.
**예방비용(prevention costs)은 생산 프로세스에서 발생하는 불량을 예방하고 제거하는 활동에 의한 비용이다.
불량 품질이 발생하지 않도록 하기 위한 품질 계획, 생산 검토, 훈련, 엔지니어링 분석 등과 같은 활동이 여기에 포함된다.
평가비용(appraisal costs)은 불량 품질의 제품을 생산 후 단계에서 고객에게 배달되기 전에 발견하는데 따른 비용이다. 대표적인 예는 품질검사 활동이다.
실패비용은 생산 프로세스(내부)에서 또는 생산 후 배달 프로세스(외부)에서 발생한다.
내적 실패비용(internal failure costs)에는 기계고장시간, 품질불량자재, 스크랩, 재 작업과 같은 항목이 포함된다.
외적 실패비용(external failure costs)에는 반품이나 반환, 보증비용, 고객불만족이나 시장상실에 의한 잠재비용 등이 포함된다. 많은 기업들이 외부실패비용의 상대적인 중요성을 인식하게 되어 품질에 대한 인식을 제품의 품질에서 종합적 고객만족으로 확대하였다.
숨겨진 비용은 나쁜 품질로 인해 상실한 기회에 대한 비용인데, 개념적으로는 이 비용까지도 품질비용에 포함시켜야 하겠지만 실질적인 측정에 어려움이 있다.
여기에 속하는 비용으로는 ①고객의 요구를 초과 충족시킨 데 따른 비용(exceeding requirements)과 ②상실한 기회 비용(lost opportunities) 등이 있다.
**6시그마 운동은 제품설계 제조 및 서비스의 품질 산포를 최소화해 규격 상한과 하한이 품질 중심으로부터 6시그마 거리에 있도록 하겠다는 것이다.
이를 위해 제조뿐만 아니라 제품개발과 영업 등 기업활동의 모든 요소를 작업공정별로 계량화하고 품질에 결정적인 영향을 미치는 요소의 오차범위를 6시그마 내에 묶어두는 것이다. 품질관리의 정도를 시그마로 나타내는 이유는 제품과 공정에 따라 달라지는 목표값과 규격한계값을 통일해 품질수준을 표시하는 단일한 기준으로 사용이 편리하기 때문이다. 서로 다른 공정의 품질수준을 비교하는데도 유용할 뿐만 아니라 품질개선의 정도도 객관적인 수치로 측정할 수 있다.
6시그마는 모토로라(Motorola)에 근무하던 마이클 해리(Michael J. Harry)에 의해 1987년 창안됐다. 당시 정부용 전자기기 사업부에 근무하던 마이클 해리는 어떻게 하면 품질을 획기적으로 향상시킬 수 있을 것인가를 고민하던 중 통계지식을 활용하자는 착안을 하게 됐다. 이 통계적 기법과 70년대 말부터 밥 갈빈(Bob Galvin)회장 주도로 진행돼온 품질개선 운동이 결합해 탄생한 것이 6시그마 운동이다. 해리는 모토로라 사내에 설치된 모토로라 대학 내에 "6시그마 인스티튜트"를 열고 연구를 거듭해 6시그마를 수준 높게 발전시켰다.
그 결과 6시그마는 모토로라 이외의 기업에도 적용 가능한 경영기법으로 확립됐으며 제품 품질 또한 획기적으로 좋아졌다. 이후 텍사스 인스트루먼트(Texas Instrument)가 92년 6시그마 운동을 도입했으며 점차 GE, IBM, 소니(Sony) 등으로 확산돼 갔다.
한국의 경영혁신 활동으로서의 6시그마를 살펴보면,
지난 96년 LG전자 삼성SDI 등이 미국 GE사를 벤치마킹해 도입한 이후 제조업은 물론 전 업종으로 급속히 확산돼왔다.
한국능률협회가 3천 개 기업을 대상으로 조사한 "한국 산업의 6시그마 현황"에 따르면
조사대상 가운데 3백62개 업체가 6시그마를 도입, 경영혁신 활동을 벌이고 있는 것으로
나타났다.
6시그마 운동이 국내에 도입돼 적용되고 있는 기간은
마침 우리 경제가 경제위기를 맞았다가 극복해 가는 과정과 중첩 돼 있었고,
뉴밀레니엄을 맞는 기간이기도 했다.
경제위기를 극복해 새로운 천년 도약의 틀을 마련하는 과정에서
6시그마가 기업을 비롯한 우리 경제주체들이 나아갈 방향을 제시하는 지표로 뿌리내린 셈이다.(매우 거창하네요^^;;)
6시그마 경영혁신활동이 기존의 다른 품질운동이나 경영혁신활동에 비해
이처럼 전파 속도가 빠른 것은
6시그마가 기존의 품질 ,경영혁신 운동을 집대성하고 총망라하고 있어서다.
전사적 품질관리(TQC)를 비롯 <>통계적 품질관리 <>무결점운동 <>프로세스혁신(BPR)<>고객만족(CS)<>지식경영 등 20세기 후반부에 유행했던 경영혁신운동들이
6시그마로 모두 통합됐다.
이런 이유로 6시그마는 특정 부서에 한정된 것이 아니라 전사적 시각의 혁신도구로,
총체적 운동으로 활용되기 안성맞춤이었던 것이다.
개인적으로는 4가지 품질비용 중 예방비용이 가장 중요할 거 같은데..물론 모두 중요한 비용이겠지만 요. 단순한 생각일지 모르겠는데 다른 비용에 가장 영향을 많이 주는 비용이기 때문에...^^ 제가 써 놓고도 허접한 대답이네요.
**예방비용(prevention costs)은 생산 프로세스에서 발생하는 불량을 예방하고 제거하는 활동에 의한 비용이다.
불량 품질이 발생하지 않도록 하기 위한 품질 계획, 생산 검토, 훈련, 엔지니어링 분석 등과 같은 활동이 여기에 포함된다.
평가비용(appraisal costs)은 불량 품질의 제품을 생산 후 단계에서 고객에게 배달되기 전에 발견하는데 따른 비용이다. 대표적인 예는 품질검사 활동이다.
실패비용은 생산 프로세스(내부)에서 또는 생산 후 배달 프로세스(외부)에서 발생한다.
내적 실패비용(internal failure costs)에는 기계고장시간, 품질불량자재, 스크랩, 재 작업과 같은 항목이 포함된다.
외적 실패비용(external failure costs)에는 반품이나 반환, 보증비용, 고객불만족이나 시장상실에 의한 잠재비용 등이 포함된다. 많은 기업들이 외부실패비용의 상대적인 중요성을 인식하게 되어 품질에 대한 인식을 제품의 품질에서 종합적 고객만족으로 확대하였다.
숨겨진 비용은 나쁜 품질로 인해 상실한 기회에 대한 비용인데, 개념적으로는 이 비용까지도 품질비용에 포함시켜야 하겠지만 실질적인 측정에 어려움이 있다.
여기에 속하는 비용으로는 ①고객의 요구를 초과 충족시킨 데 따른 비용(exceeding requirements)과 ②상실한 기회 비용(lost opportunities) 등이 있다.
**6시그마 운동은 제품설계 제조 및 서비스의 품질 산포를 최소화해 규격 상한과 하한이 품질 중심으로부터 6시그마 거리에 있도록 하겠다는 것이다.
이를 위해 제조뿐만 아니라 제품개발과 영업 등 기업활동의 모든 요소를 작업공정별로 계량화하고 품질에 결정적인 영향을 미치는 요소의 오차범위를 6시그마 내에 묶어두는 것이다. 품질관리의 정도를 시그마로 나타내는 이유는 제품과 공정에 따라 달라지는 목표값과 규격한계값을 통일해 품질수준을 표시하는 단일한 기준으로 사용이 편리하기 때문이다. 서로 다른 공정의 품질수준을 비교하는데도 유용할 뿐만 아니라 품질개선의 정도도 객관적인 수치로 측정할 수 있다.
6시그마는 모토로라(Motorola)에 근무하던 마이클 해리(Michael J. Harry)에 의해 1987년 창안됐다. 당시 정부용 전자기기 사업부에 근무하던 마이클 해리는 어떻게 하면 품질을 획기적으로 향상시킬 수 있을 것인가를 고민하던 중 통계지식을 활용하자는 착안을 하게 됐다. 이 통계적 기법과 70년대 말부터 밥 갈빈(Bob Galvin)회장 주도로 진행돼온 품질개선 운동이 결합해 탄생한 것이 6시그마 운동이다. 해리는 모토로라 사내에 설치된 모토로라 대학 내에 "6시그마 인스티튜트"를 열고 연구를 거듭해 6시그마를 수준 높게 발전시켰다.
그 결과 6시그마는 모토로라 이외의 기업에도 적용 가능한 경영기법으로 확립됐으며 제품 품질 또한 획기적으로 좋아졌다. 이후 텍사스 인스트루먼트(Texas Instrument)가 92년 6시그마 운동을 도입했으며 점차 GE, IBM, 소니(Sony) 등으로 확산돼 갔다.
한국의 경영혁신 활동으로서의 6시그마를 살펴보면,
지난 96년 LG전자 삼성SDI 등이 미국 GE사를 벤치마킹해 도입한 이후 제조업은 물론 전 업종으로 급속히 확산돼왔다.
한국능률협회가 3천 개 기업을 대상으로 조사한 "한국 산업의 6시그마 현황"에 따르면
조사대상 가운데 3백62개 업체가 6시그마를 도입, 경영혁신 활동을 벌이고 있는 것으로
나타났다.
6시그마 운동이 국내에 도입돼 적용되고 있는 기간은
마침 우리 경제가 경제위기를 맞았다가 극복해 가는 과정과 중첩 돼 있었고,
뉴밀레니엄을 맞는 기간이기도 했다.
경제위기를 극복해 새로운 천년 도약의 틀을 마련하는 과정에서
6시그마가 기업을 비롯한 우리 경제주체들이 나아갈 방향을 제시하는 지표로 뿌리내린 셈이다.(매우 거창하네요^^;;)
6시그마 경영혁신활동이 기존의 다른 품질운동이나 경영혁신활동에 비해
이처럼 전파 속도가 빠른 것은
6시그마가 기존의 품질 ,경영혁신 운동을 집대성하고 총망라하고 있어서다.
전사적 품질관리(TQC)를 비롯 <>통계적 품질관리 <>무결점운동 <>프로세스혁신(BPR)<>고객만족(CS)<>지식경영 등 20세기 후반부에 유행했던 경영혁신운동들이
6시그마로 모두 통합됐다.
이런 이유로 6시그마는 특정 부서에 한정된 것이 아니라 전사적 시각의 혁신도구로,
총체적 운동으로 활용되기 안성맞춤이었던 것이다.
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