6시그마의 정의
6시그마는 다음과 같이 세가지로 정의할 수 있다.
첫째, 6시그마는 '통계적 측정치(Statistical measurement)'다.
모든 경영활동을 객관적인 통계수치로 나타낸다. 따라서 제품이나 업종, 업무 및 생산 프로세스가 다르더라도 비교할 수 있다. 고객만족의 달성 정도와 방향, 위치 등을 정확히 알 수 있게 해준다. 즉, '제품과 서비스 공정의 적합성을 재는 탁월한 척도'인 셈이다.
둘째, '기업전략(Business strategy)'이다.
6시그마는 경쟁우위를 갖게 해준다. 시그마 수준을 높이는 만큼 제품의 품질이 높아지고 원가는 떨어지므로 그 결과 고객만족 경영을 달성할 수 있다.
셋째, '철학(Philosophy)'이다.
6시그마는 사고방식을 바꿔 버린다. 무조건 열심히 일하는 것보다는 '스마트하게' 일하게 하는 철학인 것이다.
6시그마경영 전략
6시그마경영은 역동적으로 변화하는 시장환경 안에서 근본목표를 고객지향에 맞춰 모든 제품과 서비스가 총체적으로 고객을 만족시킬 수 있도록 하는 것을 주 과제로 하고, 기업의 변화요소를 6시그마 리더십을 바탕으로 크게 전략 계획, 인적자원 관리, 프로세스 관리측면에서 도출하며 이에 정보측면을 보완, 전체적인 시스템을 구축한다. 혁신의 기반이 되는 요소축들은 기업문화로 정립되어 기업활동의 일상화가 된다.
지금까지 대부분의 경영혁신활동이 그러했듯이 6시그마경영 또한 한낱 붐에 불과한 경영혁신활동으로 사라질 수 있을 것이다. 이를 방지하고 기업이 생존하기 위한 최후의 전략으로 자리잡기 위해서는 기업 전반에 걸친 '표준'과 '시스템'이 필요하다. 이러한 제도와 인프라는 기업의 문화를 바꿀 수 있을 뿐만 아니라 6시그마경영이 추가적인 일로서가 아니라 업무의 한 영역으로 자리잡아 일상화되는데도 많은 영향을 미칠 것이다.
한국 산업계의 6시그마
한국 산업계에 6시그마 운동이 도입된 지 벌써 약7년 정도가 흘렀다. 초창기 6시그마의 도입은 GE의 협력사로서 제품을 납품하던 삼성, LG, 두산중공업을 중심으로 도입되기 시작하였는데, 최초 도입시기에는 GE의 제품 경쟁력 강화를 위한 GE의 협력사 관리 전략의 일환으로 품질개선활동 위주로 진행되었다. 그러나 6시그마 운동에 대한 기업 내부에서의 이해부족과 산업전반에 걸친 기존 품질혁신 활동과의 차별성을 느끼지 못했기에 많은 시행착오를 일으킨 것이 사실이다.
일례로 2001년 KMA 6시그마경영품질위원회에서 모 기업을 방문했을 때 공장장의 이야기는 이를 실감케 한다.
"6시그마 운동을 단순한 품질운동으로 인식하고 있었고, 이 때문에 기존에 실시하고 있던 현장중심의 분임조 활동과 크게 다르다고 보지 않았다. 그 결과 GE에서는 굉장한 성과를 내고 있는 것이 이미 확증된 사실임에도 불구하고 당사에서는 많은 시간과 비용만을 낭비했던 것 같다. 6시그마경영에 대한 본질과 전략 및 방법론들을 명확히 이해하고 실천에 옮기기까지는 약4년 정도가 걸렸다."
GE에서 6시그마가 성공할 수 밖에 없었던 여건에 대해서 GE 잭 웰치 회장은 다음과 같이 요약한다.
1. GE가 무엇인가를 하고자 결정하면, 철저하게 그리고 특이한 강렬함으로 그 목적을 추구하였다.
2. GE는 타 회사의 장점을 자기회사의 장점으로 변모시키는 능력을 보유하고 있었다.
3. GE는 품질의 목표를 경쟁자에서 고객으로 사고의 전환을 하였다.
4. 6시그마 운동과 기존의 품질활동과의 차이점을 파악하였다.
5. 6시그마 운동을 위한 새로운 전사집단을 만들었다.
6. 6시그마 진척도를 추적할 수 있도록 다섯 가지 척도 △고객만족 △빈약한 품질로 인한 비용 △공급업자의 품질 △내부성과 △제조하기 쉬운 설계를 만들어 사용하였다.
한국 산업계의 현실 및 문제점
한국 기업의 문화는 GE의 준비된 문화와는 사뭇 다르다. 빨리 달아오르고 빨리 식는 문화 속에서 제대로 된 경영혁신활동을 장기간동안 수행하기란 어려운 것이 현실이다. 앞서 언급한 바와 같이 리더십과 톱-다운의 요건은 우리에게 시사하는 바가 매우 크다. 우리 기업들의 일반적인 모습은 거창하게 목표를 잡고 시작했다가도 진행하는 과정에서 처음의 열기는 어디론가 사라지고 담당자 선에서 모든 일들을 처리하고 만다. 이를 극복하기 위해서는 많은 시간 투자와 최고 경영자들의 마인드 혁신이 우선되어야 할 것이다.
반면, 한국 산업계만큼 6시그마경영에 깊숙이 파고 들고 있는 국가 또한 드물다. 그만큼 6시그마에 대한 최고 경영자의 열정은 매우 뛰어나지만 그를 실행하는데 있어서의 인프라가 부족하기 때문에, 제대로 된 경영혁신활동을 장기간동안 수행하는 것이 어려운 것으로 보인다. 한국 산업계의 6시그마경영에 있어서의 문제점을 요약하여 본다면
- 한국 산업계의 6시그마경영혁신활동이 성공적으로 정착되기 위해서는 기업 문화의 변화와 함께 강력한 리더십이 절대적으로 요구되고 있으며, 추진 사무국의 장기 마스터 플랜에 준한 기획력을 바탕으로 핵심인력양성과 전부문 성공체험 및 시스템구축에 중점적으로 활동 되어져야 함
- KSSI 조사 결과에 따르면, 경영자의 관심도가 부족하고 고객만족보다는 내부 고질적인 문제해결을 위한 프로세스 개선 중심에 치우쳐 활동 되고 있는 것으로 확인되었으며, 아직까지는 도입기 수준의 단계라고 보여지고 있음
- 진정한 6시그마경영이 정착되기 위해서는 끊임없는 혁신활동을 위한 의식 개혁이 선행되어야 하며, 인력양성측면에서 적극적인 대응과 활용이 필요하며, 더불어 총 임직원대비 3% 수준에 머물고 있는 핵심인력에 대한 운용 플랜이 수립되어 자체적인 지속 성장을 위한 기틀을 마련해야 해야 함
- 6시그마는 고객만족시스템 구축을 통한 재무성과 극대화에 궁극적인 목적이 있음. 그러나 현재의 수준은 재무성과 측면에서 50% 정도의 달성수준으로 매우 저조하며 이와 같이 도입기의 성공체험율이 낮은 것은 프로젝트 선정에 있어서 챔피언의 관심 및 관리가 부족한 탓으로 추정되며, 또한 프로젝트 선정시스템의 구축 및 이를 이해하는 챔피언의 역할이 더욱 강조되어야 함
철도청의 6시그마 사례
철도청은 지난 92년 국내에 도입된 고객만족 경영을 재차 추진, 전담조직을 확대·개편하고 사람·상품·경영방식·조직문화 등 4대 혁신을 추진하였다. 고객과 직원으로부터 철도혁신을 위한 1만여 건의 아이디어를 접수한 뒤 1백대 개혁과제를 선정, 집중적으로 개선해 나갔다. 이에 따라 고객만족도가 60점 대에서 70점대로 향상되고 철도 회원수가 96년 32만 명에서 2001년에는 1백25만 명으로 증가하였다. 99년 정부업무 심사평가 결과 우수기관으로 선정되는 등 각종 경영대상을 수상하기도 하였다.
그러나 고객만족경영을 경영성과로 보답 받기 위해서는 '업그레이드'가 절실하다는 점을 깨닫고 99년 초부터 6시그마경영혁신을 도입하기 시작하였다. 6시그마는 총체적이고 체계적인 고객만족 경영을 완성하기 위한 경영혁신 철학이자 기법, 특히 고객만족 경영을 위한 4대 전략 중 경영방식(일하는 방식)을 업그레이드하기 위한 최고의 기법임을 확신했기 때문이다.
이에 따라 통계기법을 적용하는 등 1년 여의 준비과정을 통해 2000년 2월 경영선포식을 갖고 공공부문 최초로 6시그마경영혁신 기법을 도입하였다. 6시그마를 도입하게 된 배경은 첫째, 고객만족 경영을 업그레이드하여 경영성과를 수치상으로 높이고 총체적 고객만족(TCS)을 실현하기 위함이었다. 둘째, '불량없이 빠르고 낮은 비용으로 고객만족을 통해 이익을 창출한다'는 6시그마의 기본철학이 고객만족도를 정확히 측정하도록 하여 고객의 요구사항을 보다 잘 이해할 수 있기 때문이다. 셋째, 서비스 업종의 경우 보이지 않는 작업인데다 데이터가 부족하더라도 제조업보다 개선의 기회가 훨씬 많다는 점을 꼽을 수 있다.
6시그마 추진을 위해 철도청은 우선 청장 직속의 추진사무국과 본부별 혁신팀을 설치하였고, 전문 컨설팅업체와 계약을 맺고 도입·확산·정착 등 3개년 계획을 수립하였다. 'BB(블랙벨트)' 등 전문가를 양성하고 운영시스템과 매뉴얼을 개발하는 등 인프라도 갖추었으며, 성과발표회를 정기적으로 갖고 우수사례에 대해 인센티브를 부여하기도 하였다.
전사적으로 6시그마를 추진한 결과 직원들이 모든 문제를 데이터로 증명하려 하는 등 의식이 바뀌었고 대고객서비스 및 업무효율이 눈에 띄게 향상되었다. 2001년에는 수입증대 및 업무효율 향상 24개 시범 개선과제로 약 500억 플러스 알파의 경영 개선 효과를 창출했으며, 6시그마경영품질 전국대회에서는 최우수상을 받기도 하였다. 공공부문에서 6시그마경영혁신이 필요한 이유는 공공부문이 아직도 국민들이 피부로 느끼지 못할 만큼 부진한 성과를 나타내고 있기 때문이다.
철도청은 6시그마 중장기 마스터 플랜을 수립하고 우선순위에 따라 수행과제를 선정하고 실행하였으며, 추진사무국을 두는 등 조직을 정비하고 예산을 포함한 제도적 지원을 강화하였다. 하드웨어보다는 교육투자에 중점을 두어 과감히 지원하였다. 이밖에도 확실한 업적 평가시스템을 확립하고 부서간 협조체제를 구축하는 등 조직문화를 변화에 초점을 맞추어서 추진하였다. 철도청은 21세기 총체적 고객만족 경영을 달성하기 위해 지속적으로 6시그마경영혁신 기법을 적용하여 명실공히 대한민국 제 1의 6시그마 성공 공공기관으로서 자리매김할 태세이다.
6시그마는 다음과 같이 세가지로 정의할 수 있다.
첫째, 6시그마는 '통계적 측정치(Statistical measurement)'다.
모든 경영활동을 객관적인 통계수치로 나타낸다. 따라서 제품이나 업종, 업무 및 생산 프로세스가 다르더라도 비교할 수 있다. 고객만족의 달성 정도와 방향, 위치 등을 정확히 알 수 있게 해준다. 즉, '제품과 서비스 공정의 적합성을 재는 탁월한 척도'인 셈이다.
둘째, '기업전략(Business strategy)'이다.
6시그마는 경쟁우위를 갖게 해준다. 시그마 수준을 높이는 만큼 제품의 품질이 높아지고 원가는 떨어지므로 그 결과 고객만족 경영을 달성할 수 있다.
셋째, '철학(Philosophy)'이다.
6시그마는 사고방식을 바꿔 버린다. 무조건 열심히 일하는 것보다는 '스마트하게' 일하게 하는 철학인 것이다.
6시그마경영 전략
6시그마경영은 역동적으로 변화하는 시장환경 안에서 근본목표를 고객지향에 맞춰 모든 제품과 서비스가 총체적으로 고객을 만족시킬 수 있도록 하는 것을 주 과제로 하고, 기업의 변화요소를 6시그마 리더십을 바탕으로 크게 전략 계획, 인적자원 관리, 프로세스 관리측면에서 도출하며 이에 정보측면을 보완, 전체적인 시스템을 구축한다. 혁신의 기반이 되는 요소축들은 기업문화로 정립되어 기업활동의 일상화가 된다.
지금까지 대부분의 경영혁신활동이 그러했듯이 6시그마경영 또한 한낱 붐에 불과한 경영혁신활동으로 사라질 수 있을 것이다. 이를 방지하고 기업이 생존하기 위한 최후의 전략으로 자리잡기 위해서는 기업 전반에 걸친 '표준'과 '시스템'이 필요하다. 이러한 제도와 인프라는 기업의 문화를 바꿀 수 있을 뿐만 아니라 6시그마경영이 추가적인 일로서가 아니라 업무의 한 영역으로 자리잡아 일상화되는데도 많은 영향을 미칠 것이다.
한국 산업계의 6시그마
한국 산업계에 6시그마 운동이 도입된 지 벌써 약7년 정도가 흘렀다. 초창기 6시그마의 도입은 GE의 협력사로서 제품을 납품하던 삼성, LG, 두산중공업을 중심으로 도입되기 시작하였는데, 최초 도입시기에는 GE의 제품 경쟁력 강화를 위한 GE의 협력사 관리 전략의 일환으로 품질개선활동 위주로 진행되었다. 그러나 6시그마 운동에 대한 기업 내부에서의 이해부족과 산업전반에 걸친 기존 품질혁신 활동과의 차별성을 느끼지 못했기에 많은 시행착오를 일으킨 것이 사실이다.
일례로 2001년 KMA 6시그마경영품질위원회에서 모 기업을 방문했을 때 공장장의 이야기는 이를 실감케 한다.
"6시그마 운동을 단순한 품질운동으로 인식하고 있었고, 이 때문에 기존에 실시하고 있던 현장중심의 분임조 활동과 크게 다르다고 보지 않았다. 그 결과 GE에서는 굉장한 성과를 내고 있는 것이 이미 확증된 사실임에도 불구하고 당사에서는 많은 시간과 비용만을 낭비했던 것 같다. 6시그마경영에 대한 본질과 전략 및 방법론들을 명확히 이해하고 실천에 옮기기까지는 약4년 정도가 걸렸다."
GE에서 6시그마가 성공할 수 밖에 없었던 여건에 대해서 GE 잭 웰치 회장은 다음과 같이 요약한다.
1. GE가 무엇인가를 하고자 결정하면, 철저하게 그리고 특이한 강렬함으로 그 목적을 추구하였다.
2. GE는 타 회사의 장점을 자기회사의 장점으로 변모시키는 능력을 보유하고 있었다.
3. GE는 품질의 목표를 경쟁자에서 고객으로 사고의 전환을 하였다.
4. 6시그마 운동과 기존의 품질활동과의 차이점을 파악하였다.
5. 6시그마 운동을 위한 새로운 전사집단을 만들었다.
6. 6시그마 진척도를 추적할 수 있도록 다섯 가지 척도 △고객만족 △빈약한 품질로 인한 비용 △공급업자의 품질 △내부성과 △제조하기 쉬운 설계를 만들어 사용하였다.
한국 산업계의 현실 및 문제점
한국 기업의 문화는 GE의 준비된 문화와는 사뭇 다르다. 빨리 달아오르고 빨리 식는 문화 속에서 제대로 된 경영혁신활동을 장기간동안 수행하기란 어려운 것이 현실이다. 앞서 언급한 바와 같이 리더십과 톱-다운의 요건은 우리에게 시사하는 바가 매우 크다. 우리 기업들의 일반적인 모습은 거창하게 목표를 잡고 시작했다가도 진행하는 과정에서 처음의 열기는 어디론가 사라지고 담당자 선에서 모든 일들을 처리하고 만다. 이를 극복하기 위해서는 많은 시간 투자와 최고 경영자들의 마인드 혁신이 우선되어야 할 것이다.
반면, 한국 산업계만큼 6시그마경영에 깊숙이 파고 들고 있는 국가 또한 드물다. 그만큼 6시그마에 대한 최고 경영자의 열정은 매우 뛰어나지만 그를 실행하는데 있어서의 인프라가 부족하기 때문에, 제대로 된 경영혁신활동을 장기간동안 수행하는 것이 어려운 것으로 보인다. 한국 산업계의 6시그마경영에 있어서의 문제점을 요약하여 본다면
- 한국 산업계의 6시그마경영혁신활동이 성공적으로 정착되기 위해서는 기업 문화의 변화와 함께 강력한 리더십이 절대적으로 요구되고 있으며, 추진 사무국의 장기 마스터 플랜에 준한 기획력을 바탕으로 핵심인력양성과 전부문 성공체험 및 시스템구축에 중점적으로 활동 되어져야 함
- KSSI 조사 결과에 따르면, 경영자의 관심도가 부족하고 고객만족보다는 내부 고질적인 문제해결을 위한 프로세스 개선 중심에 치우쳐 활동 되고 있는 것으로 확인되었으며, 아직까지는 도입기 수준의 단계라고 보여지고 있음
- 진정한 6시그마경영이 정착되기 위해서는 끊임없는 혁신활동을 위한 의식 개혁이 선행되어야 하며, 인력양성측면에서 적극적인 대응과 활용이 필요하며, 더불어 총 임직원대비 3% 수준에 머물고 있는 핵심인력에 대한 운용 플랜이 수립되어 자체적인 지속 성장을 위한 기틀을 마련해야 해야 함
- 6시그마는 고객만족시스템 구축을 통한 재무성과 극대화에 궁극적인 목적이 있음. 그러나 현재의 수준은 재무성과 측면에서 50% 정도의 달성수준으로 매우 저조하며 이와 같이 도입기의 성공체험율이 낮은 것은 프로젝트 선정에 있어서 챔피언의 관심 및 관리가 부족한 탓으로 추정되며, 또한 프로젝트 선정시스템의 구축 및 이를 이해하는 챔피언의 역할이 더욱 강조되어야 함
철도청의 6시그마 사례
철도청은 지난 92년 국내에 도입된 고객만족 경영을 재차 추진, 전담조직을 확대·개편하고 사람·상품·경영방식·조직문화 등 4대 혁신을 추진하였다. 고객과 직원으로부터 철도혁신을 위한 1만여 건의 아이디어를 접수한 뒤 1백대 개혁과제를 선정, 집중적으로 개선해 나갔다. 이에 따라 고객만족도가 60점 대에서 70점대로 향상되고 철도 회원수가 96년 32만 명에서 2001년에는 1백25만 명으로 증가하였다. 99년 정부업무 심사평가 결과 우수기관으로 선정되는 등 각종 경영대상을 수상하기도 하였다.
그러나 고객만족경영을 경영성과로 보답 받기 위해서는 '업그레이드'가 절실하다는 점을 깨닫고 99년 초부터 6시그마경영혁신을 도입하기 시작하였다. 6시그마는 총체적이고 체계적인 고객만족 경영을 완성하기 위한 경영혁신 철학이자 기법, 특히 고객만족 경영을 위한 4대 전략 중 경영방식(일하는 방식)을 업그레이드하기 위한 최고의 기법임을 확신했기 때문이다.
이에 따라 통계기법을 적용하는 등 1년 여의 준비과정을 통해 2000년 2월 경영선포식을 갖고 공공부문 최초로 6시그마경영혁신 기법을 도입하였다. 6시그마를 도입하게 된 배경은 첫째, 고객만족 경영을 업그레이드하여 경영성과를 수치상으로 높이고 총체적 고객만족(TCS)을 실현하기 위함이었다. 둘째, '불량없이 빠르고 낮은 비용으로 고객만족을 통해 이익을 창출한다'는 6시그마의 기본철학이 고객만족도를 정확히 측정하도록 하여 고객의 요구사항을 보다 잘 이해할 수 있기 때문이다. 셋째, 서비스 업종의 경우 보이지 않는 작업인데다 데이터가 부족하더라도 제조업보다 개선의 기회가 훨씬 많다는 점을 꼽을 수 있다.
6시그마 추진을 위해 철도청은 우선 청장 직속의 추진사무국과 본부별 혁신팀을 설치하였고, 전문 컨설팅업체와 계약을 맺고 도입·확산·정착 등 3개년 계획을 수립하였다. 'BB(블랙벨트)' 등 전문가를 양성하고 운영시스템과 매뉴얼을 개발하는 등 인프라도 갖추었으며, 성과발표회를 정기적으로 갖고 우수사례에 대해 인센티브를 부여하기도 하였다.
전사적으로 6시그마를 추진한 결과 직원들이 모든 문제를 데이터로 증명하려 하는 등 의식이 바뀌었고 대고객서비스 및 업무효율이 눈에 띄게 향상되었다. 2001년에는 수입증대 및 업무효율 향상 24개 시범 개선과제로 약 500억 플러스 알파의 경영 개선 효과를 창출했으며, 6시그마경영품질 전국대회에서는 최우수상을 받기도 하였다. 공공부문에서 6시그마경영혁신이 필요한 이유는 공공부문이 아직도 국민들이 피부로 느끼지 못할 만큼 부진한 성과를 나타내고 있기 때문이다.
철도청은 6시그마 중장기 마스터 플랜을 수립하고 우선순위에 따라 수행과제를 선정하고 실행하였으며, 추진사무국을 두는 등 조직을 정비하고 예산을 포함한 제도적 지원을 강화하였다. 하드웨어보다는 교육투자에 중점을 두어 과감히 지원하였다. 이밖에도 확실한 업적 평가시스템을 확립하고 부서간 협조체제를 구축하는 등 조직문화를 변화에 초점을 맞추어서 추진하였다. 철도청은 21세기 총체적 고객만족 경영을 달성하기 위해 지속적으로 6시그마경영혁신 기법을 적용하여 명실공히 대한민국 제 1의 6시그마 성공 공공기관으로서 자리매김할 태세이다.
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